Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Чтобы понять суть этого процесса, представьте, что у вас есть простая цель – заработать 3 тыс. долл. для стипендиального фонда путем проведения пикника. Вы знаете, что вам потребуются столы, продукты питания, рекламные материалы и отпечатанные билеты. Не имея представления об относительной стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о том, какой должна быть цена на билеты и сколько их надо будет продать. Основываясь исключительно на предположениях, вы значительно снижаете шансы на то, что достигнете своей цели – заработаете 3 тыс. долл. Предположим, что ваши расходы будут такими.

Аренда столов 200 долл.Продукты питания 2 долл. на одного человека.Реклама и билеты 100 долл.

Теперь сразу видно, что билет должен стоить больше двух долларов. Определив, что пять долларов будет вполне разумной ценой, вы без труда подсчитаете, сколько билетов надо продать, чтобы заработать 3 тыс. долл.:

3000 долл. = (N × 3 долл.) – 300 долл.

Здесь N – количество людей, а 3 долл. – прибыль после вычитания затрат на питание для одного человека. Итак, чтобы достичь желаемой цели, вам надо продать 1100 билетов.

Выразив все факторы в удобной единице измерения, например в долларах, вы упростите ответ на многие другие важные вопросы относительно распределения ресурсов и целей. Продолжим наш пример с пикником. Если бы на организацию пикника было всего 900 долл., то мы смогли бы предоставить питание только шестистам гостям. Или, идя обратным путем, можно определить, сколько денег потребуется для выполнения нашей задачи. Чтобы заработать 3 тыс. долл., для компенсации минимальных издержек необходимо 2500 долл. Также можно определить, сколько мы заработаем при разных уровнях объема продаж. Прибыль от продажи шестисот билетов составит 1500 долл.

Этапы составления бюджета

Процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 – объявление руководством об общих целях фирмы. На нем самым важным вопросом независимо от размера организации будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 отделы и подразделения составляют сметы текущих затрат на определенный период времени, например на полгода или на год. На этапе 3 руководство проводит анализ представленных предложений по бюджету, после чего отделы перерабатывают их с учетом рекомендаций высшего менеджмента. На данном этапе высшее руководство распределяет ресурсы внутри организации. Этап 4 – подготовка итоговых бюджетов, в которых перечисляются все ресурсы и их использование. И наконец эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного подразделения или отдела, благодаря чему определяется, смогут ли менеджеры выполнить эти руководящие указания.

Управление по целям

Как уже говорилось, контроль базируется на планировании. Эффективный контроль должен быть интегрирован в процесс планирования, что важно для общей эффективности управленческого процесса. Составление бюджета – эффективный метод количественной интеграции и контроля. А как же насчет человеческого аспекта организации? Популярным методом управления, потенциально способным объединить планирование и контроль в этой сложной области, является управление по целям, MBO (management by objectives). МВО – это также способ мотивации, позволяющий преодолеть некоторое негативное влияние контроля на поведение людей. Основную цель интеграции функций планирования и контроля и повышения производительности МВО иллюстрирует следующее описание Э. Райа: «Главная задача (в МВО) заключается в попытке предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать на него, до поры до времени просто просиживая штаны. Это философия менеджмента, «ориентированная на результаты», которая подчеркивает значение достижений и результатов. Она, в общем, сфокусирована на изменении и на повышении как индивидуальной, так и организационной эффективности».

Считается, что концепция МВО как метода повышения эффективности организации впервые была представлена П. Друкером. Он считал, что каждый менеджер в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей менеджеров на следующем организационном уровне (рис. 10.2). Он также считал, что это поможет каждому менеджеру иметь четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Это процесс описывал и другой известный автор по вопросам MBO Дж. Одиорне.

Еще один сторонник МВО, Д. Мак-Грегор, подошел к этой концепции с другой стороны. Он считает, что этот метод необходим потому, что позволяет оценивать менеджеров на основе результатов, а не личных качеств. Например, если сообщить подчиненному, что он неинициативен, это не будет полезной формой обратной связи.

Рис. 10.2. Иерархия целей при МВО.

Цели каждого менеджера должны поддерживать цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются по цепи инстанций сверху вниз.

Это недостаточно конкретно, чтобы человек понял, как можно исправить недостатки в работе. Но если ему говорят, что его производительность на 10 % ниже нормы, установленной полгода назад, эти сведения становятся четким стандартом для контроля над производительностью и выработки мер для ее повышения. В связи с этим Мак-Грегор считает, что каждый менеджер должен устанавливать свои цели и определять средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. По истечении определенного периода времени они смогут оценить фактические показатели эффективности, сравнив их с установленными ранее целями.

Э. Райа описывает MBO как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Этапы процесса МВО.

1. Четкое и краткое формулирование целей.

2. Составление реалистичных планов их достижения.

3. Систематическое наблюдение, измерение и оценка эффективности.

4. Корректировочные меры, обеспечивающие достижение намеченных результатов.

Формулирование целей

Первый этап – формулирование целей – повторяет модель нашего обсуждения процесса планирования. После выработки руководством долго– и кратковременных целей для организации и для себя формулируются цели для работников последующих уровней – сверху вниз по цепи инстанций. П. Друкер и Д. Мак-Грегор были убеждены, что все менеджеры должны активно участвовать в выработке своих целей, основывая их на целях своих начальников. Этого можно достичь путем проведения собраний отделов, на которых подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на следующий год. Основываясь на полученной информации, каждый работник может подготовить набор целей для своего подразделения. Затем менеджер всего отдела обсуждает эти цели с каждым подчиненным и добивается, чтобы они поддерживали друг друга.

Однако, согласно исследованиям максимальное участие людей в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Они показали, что количество менеджеров, фактически участвующих в формулировании целей, сокращается по мере снижения уровня менеджмента. С. Кэрролл и Х. Тоси на основе опыта работы на базе Black & Decker утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и снижение свободы действий на низших уровнях организации практически ограничивают природу и степень вовлечения людей в программы установки целей и их влияние». Таким образом, менеджеры высшего уровня обычно имеют большее влияние на свои цели, чем менеджеры следующих уровней.

Но независимо от степени участия подчиненных их цели должны способствовать достижению целей его начальника. По словам П. Друкера, цели

рабочей деятельности любого менеджера должны определяться вкладом, который ему надо сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы менеджера по региональному сбыту должны определяться вкладом, который должен сделать он сам и его торговый персонал в деятельность всего отдела сбыта; цели главного инженера проекта – вкладом, который он, его инженеры и чертежники должны внести в успех инженерного отдела.

Если это выполняется, каждый менеджер знает, «что от него ожидается и почему, как и по каким параметрам его будут оценивать».

Чтобы обеспечить полное понимание каждым человеком его целей, при их формулировании необходима двусторонняя связь. Это позволяет четко донести до людей ожидания руководства, а также проинформировать менеджмент, что от него требуется для достижения целей. В табл. 10.3 перечислены общие области, в которых подчиненным для выполнения стоящих перед ними задач нужна поддержка их руководителей. На рис. 10.4 представлена типичная для МВО форма постановки целей.