Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

• Название: Управленческий аудит медиакомпаний
• Автор: Илья Кирия
• Жанр: Бухучет, налогообложение, аудит
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-7598-1089-6

Учебное пособие представляет собой руководство по проведению управленческого аудита и повышению менеджериальной эффективности медиакомпаний путем комплексного исследования внутренней и внешней среды таких компаний. Оно выполнено в виде реального отчета по итогам управленческого аудита регионального медиахолдинга, снабжено методическими рекомендациями и комментариями действующего медиаменеджера. Результаты этого аудита, разработанного и проведенного коллективом Высшей школы журналистики НИУ ВШЭ во главе с профессором И.В. Кирия в конце 2009 г., и легли в основу данного пособия.

В учебном пособии описан реальный исследовательский кейс, связанный с менеджментом медиа. Материалы прошли апробацию в ходе научно-исследовательского семинара магистерской программы «Менеджмент в СМИ» НИУ ВШЭ и могут быть полезны студентам (преимущественно магистратуры), изучающим медиаменеджмент, а также использоваться при преподавании дисциплин «Медиаменеджмент», «Медиамаркетинг» и проведении научно-исследовательских и проектных семинаров.

---

В договоре полномочия прописаны, но на практике мы выполняем все распоряжения и указания руководителя ЦСО[4] (центра по связям с общественностью) и ни одного кардинального решения, будь то в плане работы с сетевыми партнерами, я имею в виду телекомпанию и радиокомпанию. Даже кадровые вопросы решаются все через ЦСО (генеральный директор холдинга).

В целом необходимо отметить, что сотрудникам крайне сложно связать цели холдинга и телекомпаний со своими непосредственными задачами. Формулировка индивидуальных целей зачастую сводилась к общим формулировкам, например «не будет журналистов – не будет и телекомпании». Все это свидетельствует об отсутствии дерева целей в ТРК, что приводит в целом в холдинге к разобщенности, групповщине и замкнутости подразделений на «келейных» целях и задачах. Как следствие – непонимание целей холдинга и зачастую представление о холдинге как о лишней структуре, тормозящей работу:

Я вообще считаю, что он зря создан был. Каждая телекомпания как единица, т. е. раньше мы работали, самостоятельными были. И работа у нас шла оперативнее, и проблем не было, и финансовых каких-то ограничений. Я считаю, что такая надслойная структура только тормозит работу (главный редактор газеты «Барский газовик»).

2.3. Организационная структура и бизнес-процессы

2.3.1. Корпоративное соподчинение

В настоящее время, очевидно, корпоративная система соподчинения (т. е. сочленения управленческого и организационного уровня) не сформировалась. До конца нет понимания того, как отдельные бизнес-единицы объединяются в холдинг и кто ими руководит.

Исследовательской группе на экспертизу была дана оргструктура корпоративного соподчинения, представленная на рис. 2.5.

На ней заметно (и это находит подтверждение в словах респондентов), что, по сути, генеральный директор выполняет двойственную функцию. С одной стороны, он не вмешивается в редакционную часть, контролируя лишь финансовую составляющую:

Я имею право выдавать доверенности на право деятельности, я издаю приказы, я издаю письма, я утверждаю положения, я рассматриваю и утверждаю планы текущей деятельности. Я соблюдаю устав общества, я обязан обеспечить получение и увеличение прибыли, я созываю собрание учредителей, я отчитываюсь перед собранием учредителей о финансово-хозяйственной деятельности общества, я осуществляю проверки телерадиокомпаний в финансовом плане, я обеспечиваю исполнение пунктов коллективного договора и обеспечиваю законность в действиях телерадиокомпаний. Вот эти принципы и заложены в разграничении полномочий, я не вмешиваюсь в профессиональную деятельность, телерадиокомпаний. То есть в редакторскую деятельность, журналистскую и т. д. (генеральный директор медиахолдинга «Инфоконцепт»).

Рис. 2.5. Оргструктура медиахолдинга (официальная)

С другой стороны, генеральный директор должен контролировать обеспечение единой информационной политики через своего заместителя и главного редактора ТРК «Инфолуч»:

В моем подчинении непосредственно находятся, да, аппарат управления и главный бухгалтер и руководитель структурных подразделений. В моем непосредственном подчинении. В ТРК, допустим, «Инфолуч» есть мой заместитель генерального директора, она же главный редактор. А в других телекомпаниях – руководители этих телекомпаний (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Таким образом, мы видим, что главные редакторы ТРК находятся в двойном подчинении: напрямую генеральному директору холдинга и одновременно его заместителю. Генеральный директор, по сути, контролирует все отделения бухгалтерии на местах, что тоже несколько противоречит оргструктуре самих компаний (согласно этой оргструктуре бухгалтеры ТРК подчинены главным редакторам).

В этой ситуации мы имеем дело с фундаментальной управленческой ошибкой – наличием системы двойного подчинения. В холдинге отсутствует единоначалие. Заместитель генерального директора сам признает, что в полной мере не руководит творческим началом в холдинге:

Если по холдингу иметь в виду, то той должности, которая сейчас у меня, быть не должно, потому что есть два человека: один занимается как главный редактор телекомпании «Инфолуч», второй занимается творческим процессом и творческим началом всех четырех студий плюс в трех из четырех студий (заместитель генерального директора «Инфоконцепта», главный редактор ТРК «Инфолуч»). Тут я даже не могу сказать, управляю ли я им. Да как бы в полной мере я им и не управляю, т. е. мне поступило задание, я раздала другим задания, проконтролировала их выполнение, но это какие-то одноразовые случаи, которые касаются определенных направлений, но я не могу контролировать полностью, что они выпускают в эфир, так скажем, и как они это делают, что, наверное, требуется, т. е. контролируешь только какие-то задания, которые, так скажем, заказчик непосредственно дал задание или которые… (заместитель генерального директора «Инфоконцепта», главный редактор ТРК «Инфолуч»).

В этой ситуации, по сути, отсутствие единого руководства главными редакторами приводит к тому, что за разъяснениями они зачастую обращаются напрямую к учредителю, поскольку не могут многие положения прояснить на верхнем уровне холдинга. Кроме того, ситуация усугубляется и тем, что нередко главные редакторы по старой памяти получают указания от директоров местных ТПП. Указания зачастую не вписываются в единую информационную политику всего холдинга:

Потому что здесь немножечко другой уровень позиционирования, но, разумеется, я отвечаю в компании за уровень позиционирования компании «Сорсгаз» на территории города Северограда «Сорсгаз» и соответственно генеральных директоров ТПП. Три уровня координируются мной, ибо если этого не делать, то у нас решения о повышении зарплаты начинает вдруг принимать вот это вот звено третье. Потому что очень хочется директору телекомпании «Параллель» рассказать хорошо про своего генерального директора, и он вообще забывает про эту вертикаль, что есть Иван Иваныч, который принял это решение, а не его директор. Потому что вот лизнуть всех очень хочется. То есть все эти вот моменты приходится координировать мне, вот это как раз моя работа (представитель ООО «Сорсгаз»).

До конца так и непонятно, какого рода управленческие решения бизнес-единицам может транслировать генеральный директор холдинга, какие – его заместитель. Наконец, остается неясным, в какой части бухгалтеры (утверждающие, что подчиняются каждый своему главному редактору) подотчетны генеральному директору холдинга, а в какой – главным редакторам. Это изолирует ТРК от холдинга и соответственно ставит под вопрос его существование.

В целом отсутствие четкого понимания целей и задач холдинга отражается на уровне организационной структуры, что делает крайне сложной и недостаточно эффективной систему корпоративного соподчинения. Однако проблема корпоративного соподчинения связана не только с целеполаганием. В ее основе фундаментальная проблема отсутствия функциональной структуры соподчинения. Организационная структура, описывающая иерархию и разделение тех или иных функций между конкретными людьми или подразделениями, как известно, является надстройкой над функциональной структурой, предполагающей описание тех функций, рабочих задач, которые требуется решать в рамках той или иной организации. В настоящий момент именно функциональная структура холдинговой надстройки остается в значительной степени неясной. Отсутствует четкое понимание, какие функции выполняет холдинг:

✓ контролирующую. Если да, то необходимо понимать, что именно контролирует холдинг в принадлежащих СМИ. В настоящее время, с одной стороны, ощущение, что он контролирует все (вплоть до устройства людей на работу), а с другой – отсутствие внятных регламентов, понятной и четко артикулированной «единой информационной политики» говорит о том, что холдинг, по сути, не контролирует ничего. Во всяком случае, единого контроля контента пока не выстроено;

✓ производящую. В этом случае предполагается, что холдинг производит некий продукт для дистрибуции своими СМИ. Однако этого не происходит. Совместные программы, выходящие в эфир, делаются силами самих ТРК, входящих в холдинг. При этом предполагается, что холдинг «проводит единую информационную политику», однако в интервью респондентов о сути этой функции ничего не говорилось. Если холдинг выполняет производящую функцию самостоятельно, то получается, что все производство централизовано, а телекомпании – по сути, его информационные филиалы на местах;

✓ смешанную. В данном случае холдинг берет на себя контролирующую функцию выработки и контроля выполнения стандартов и при этом выполняет определенные производственные функции. В «Инфоконцепте» общими для всего холдинга могли бы стать функция закупки контента (централизованная), а также функция рекламных продаж, для чего при холдинге тогда должно быть создано отдельное агентство, продающее рекламу, – медиаселлер.