Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

• Название: Управленческий аудит медиакомпаний
• Автор: Илья Кирия
• Жанр: Бухучет, налогообложение, аудит
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-7598-1089-6

Учебное пособие представляет собой руководство по проведению управленческого аудита и повышению менеджериальной эффективности медиакомпаний путем комплексного исследования внутренней и внешней среды таких компаний. Оно выполнено в виде реального отчета по итогам управленческого аудита регионального медиахолдинга, снабжено методическими рекомендациями и комментариями действующего медиаменеджера. Результаты этого аудита, разработанного и проведенного коллективом Высшей школы журналистики НИУ ВШЭ во главе с профессором И.В. Кирия в конце 2009 г., и легли в основу данного пособия.

В учебном пособии описан реальный исследовательский кейс, связанный с менеджментом медиа. Материалы прошли апробацию в ходе научно-исследовательского семинара магистерской программы «Менеджмент в СМИ» НИУ ВШЭ и могут быть полезны студентам (преимущественно магистратуры), изучающим медиаменеджмент, а также использоваться при преподавании дисциплин «Медиаменеджмент», «Медиамаркетинг» и проведении научно-исследовательских и проектных семинаров.

---

5. Проанализируйте сетку вещания выбранного вами СМИ.

2. Диагностика проблем управления

В этом разделе приводятся основные, выявленные в ходе полевых исследований, проблемы управления, включая постановку целей, дерево целей, неэффективность организационной структуры и соподчинения структурных элементов.

2.1. Методология диагностики проблем управления

Основные проблемы управления были определены с помощью двух ключевых методик:

✓ глубинные интервью с сотрудниками бизнес-единиц (выборка – 40 человек, по 10 человек в каждой компании, кроме «Кладезя», где опрашивалось 5 человек и 5 сотрудников газеты «Барский газовик»);

✓ закрытое анкетирование по формализованной анкете (выборка – 100 человек из 135 сотрудников холдинга).

Выбранные методики давали возможность:

✓ оценить глубинные мотивации персонала к работе, понимание целей и задач;

✓ создать «когнитивные карты» представлений сотрудников об оргструктурах их бизнес-единиц;

✓ составить представление о степени удовлетворенности начальниками подчиненных и подчиненных начальниками, значимости качеств, которые оценивают респонденты;

✓ выявить представления сотрудников о сильных и слабых сторонах компаний. Вопросы закрытой анкеты были поставлены так, что респонденты могли оценить значимость тех или иных факторов в отношениях начальства и подчиненных по шкале от —5 до +5.

Анкета была структурирована таким образом, что позволяла первично оценить степень информированности сотрудников о целях и задачах их компаний и холдинга, а также об их обязанностях. Такое структурирование анкеты давало возможность определить степень формальности или реальности в постановке задач конкретных подразделений. Далее выявлялись проблемы соподчинения – задавались вопросы, позволяющие структурировать представления респондентов об оргструктуре компаний, в которых они работают, и системе соподчинения в них. Затем определялись критерии оценки подчиненными начальства, а также степень его соответствия этим критериям. Наконец, отдельный блок вопросов был посвящен выявлению представлений сотрудников холдинга об аудитории их СМИ.

Несмотря на изначально выверенную выборку, более или менее адекватно репрезентирующую генеральную совокупность (все сотрудники холдинга), подразделения холдинга не в полной мере обеспечили репрезентативность опроса. В частности, при количественном опросе ТРК «Инфолуч» при норме в 34 респондента обеспечила только 30 респондентов, а ТРК «Карта плюс» при норме 21 – всего 16 респондентов, лишь ТРК «Кладезь» опросила всех респондентов (19). Таким образом, согласно выборке получилось, что в «Карта плюс» меньшая численность персонала, что не соответствует штатному расписанию. Все это свидетельствует о неудовлетворительной исполнительской дисциплине в холдинге и одновременно позволяет сделать определенные выводы. Итоговые квоты выборки приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Итоговые квоты

2.2. Проблемы целеполагания

Проведенный анализ позволяет сказать, что целеполагание является ключевой проблемой в «Инфоконцепте». Отсутствие трансляции и формулировки внятных и четких целей, а также их доведение до сотрудников приводит к дезорганизации работы структуры в целом, снижению мотивации, несогласованности действий различных подразделений и бизнес-единиц.

Диагностика программного наполнения показала, что ключевой проблемой является смешение целей и, как следствие, отсутствие внятной формулировки целей и задач, которые ставятся перед самим производством телепрограмм. Это приводит к искаженным или несогласованным представлениям о том, на какую аудиторию работают компании, для чего и какого рода продукт для этой аудитории они поставляют. Второй проблемой является непонимание точной цели «Инфоконцепта», что опять же приводит к обособленности подразделений и их продукции, концентрации на самих себе и отношению к холдингу как к формальности. Это в свою очередь, по сути, создает ситуацию отсутствия эффекта синергии, собственно обусловливающего существование любого холдинга.

В целом же, анализируя ответы сотрудников холдинга, можно сделать следующий вывод: подавляющее большинство респондентов утверждают, что до них доводили цели и задачи их подразделений в более или менее в развернутом виде (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели и задачи Вашей компании?», %

Как следует из рис. 2.2, существует зависимость между бизнес-единицей и качеством доведения целей до персонала.

Рис. 2.2. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели Вашей организации?» по бизнес-единицам, чел.

Меньше всего проблема присутствует в структурах, находящихся в Барске (только в ТРК «Параллель» один человек отметил, что цели до него доведены расплывчато), а больше всего она ощутима в Стачарах (три человека отметили, что цели доведены расплывчато) и Cеверограде (три человека отметили, что цели расплывчаты, а до двух они вообще не доводились) (см. рис. 2.2). Такая ситуация не удивительна, если учитывать, что главный редактор ТРК «Инфолуч» и заместитель генерального директора холдинга сама отметила, что до нее цели и задачи не доведены должным образом:

То есть конкретно для себя я цели еще не слышала… Я должна быть информирована, чем занимается компания, должна знать о тех проектах, которые компания осуществляет на территории своей деятельности, и рассказывать об этих проектах – Ты о них информирована в достаточной степени?

Нет, не в достаточной степени.

– К чему это приводит?

К чему это приводит? То, что я не знаю, чего от нас хочет заказчик.

Естественно, отсутствие полного понимания целей холдинга одним из ключевых его руководителей изначально не способствует правильной трансляции целей внутри всей структуры.

Как видно на рис. 2.3, среди топ-менеджеров и менеджеров среднего звена выше доля тех, до кого цели не доведены или доведены расплывчато, т. е. существует проблема закрепления и формализации целей на уровне холдинга и учредителя. Руководящим сотрудникам в полной мере не ясны конечные цели. Это приводит к тому, что либо руководители вообще не транслируют цели подчиненным и абстрагируются от руководства, либо доводят те цели, которые «изобретают» сами, что может не согласовываться с единой политикой холдинга. Кроме того, отсутствие внятных формулировок целей приводит к неконтролируемости руководящих сотрудников, ибо отсутствуют единые требования, на основе которых можно было бы оценивать результат их работы.

Рис. 2.3. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели Вашей компании?» по категориям персонала, чел.

Если же посмотреть на число руководителей (менеджеров), доводящих цели и задачи до своих подчиненных, лишь три человека не делают это, причем двое – из-за того, что сами не до конца их понимают (рис. 2.4). Причем эти три человека – представители топ-менеджмента. Иными словами, менеджеры среднего звена, даже понимая цели холдинга и компании расплывчато, все равно доводят нечто до сотрудников, что может приводить к искажению целей.

Рис. 2.4. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводите ли Вы цели и задачи компании до своих подчиненных?», чел.

Таким образом, определяя и формулируя самостоятельно цели своих компаний, респонденты обозначили несколько ключевых мотивов, вокруг которых, по их мнению, эти цели структурируются. Чаще всего звучали корпоративные мотивы, рассматривающие СМИ как ключевую площадку для пропаганды или «освещения» деятельности градообразующих предприятий и головной корпорации «Сорсгаз». Сюда же можно отнести и тех респондентов, которые также считают целью освещение деятельности администрации города и региона. В итоге исследовательской группе удалось составить следующий перечень основных целей ТРК (по мнению респондентов):

✓ освещение работы газовиков города;

✓ освещение процесса добычи ТПП, городских мероприятий;

✓ информирование и работа со структурными подразделениями ООО «Сорсгаз»;

✓ промышленный пиар головного предприятия;

✓ освещение деятельности ГК «Сорсгаз»;

✓ освещение деятельности ГК «Сорсгаз» и взаимодействия с государственными органами, формирование объективной оценки деятельности «Сорсгаза»;

✓ популяризация деятельности «Барскгаза»;