Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

• Название: Управленческий аудит медиакомпаний
• Автор: Илья Кирия
• Жанр: Бухучет, налогообложение, аудит
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-7598-1089-6

Учебное пособие представляет собой руководство по проведению управленческого аудита и повышению менеджериальной эффективности медиакомпаний путем комплексного исследования внутренней и внешней среды таких компаний. Оно выполнено в виде реального отчета по итогам управленческого аудита регионального медиахолдинга, снабжено методическими рекомендациями и комментариями действующего медиаменеджера. Результаты этого аудита, разработанного и проведенного коллективом Высшей школы журналистики НИУ ВШЭ во главе с профессором И.В. Кирия в конце 2009 г., и легли в основу данного пособия.

В учебном пособии описан реальный исследовательский кейс, связанный с менеджментом медиа. Материалы прошли апробацию в ходе научно-исследовательского семинара магистерской программы «Менеджмент в СМИ» НИУ ВШЭ и могут быть полезны студентам (преимущественно магистратуры), изучающим медиаменеджмент, а также использоваться при преподавании дисциплин «Медиаменеджмент», «Медиамаркетинг» и проведении научно-исследовательских и проектных семинаров.

---

✓ смешанную. В данном случае холдинг берет на себя контролирующую функцию выработки и контроля выполнения стандартов и при этом выполняет определенные производственные функции. В «Инфоконцепте» общими для всего холдинга могли бы стать функция закупки контента (централизованная), а также функция рекламных продаж, для чего при холдинге тогда должно быть создано отдельное агентство, продающее рекламу, – медиаселлер.

В настоящее время, по сути, холдинг занимается трансляцией указаний учредителя входящим в него СМИ и сбором и аккумулированием простейшей формальной отчетности.

2.3.2. Организационная структура телерадиокомпаний

У менеджеров среднего звена число подчиненных составляет «на круг» 4,16, у топ-менеджеров – 3,6. Однако данные цифры получены на основе простого деления численности респондентов, у которых в подчинении никого нет (специалистов), на число менеджеров среднего звена (т. е. людей, у которых есть или декларируется в подчинении некто) и численности менеджеров среднего звена на число топ-менеджеров (рис. 2.6).

Такие цифры с управленческой точки зрения свидетельствуют о достаточно оптимальной загрузке руководителей. Однако реальная ситуация выглядит иначе: есть начальники, у которых в подчинении находится один-два человека, а есть такие, у кого – более шести-семи человек. Кроме того, такая методология не учитывает количество двойного соподчинения и специалистов, находящихся в непосредственном подчинении у топ-менеджмента.

Рис. 2.6. Показатель средней численности подчиненных

Действующая сегодня организационная структура ТРК унаследована в значительной степени от дохолдингового периода и, на наш взгляд, не во всем эффективна по следующим общим причинам:

✓ вертикальная бюрократическая структура и наличие даже внутри ТРК большого количества уровней подчинения приводит к не оптимальному распределению обязанностей и сложности управления;

✓ многие должности в организационной структуре продиктованы не функциональной необходимостью, а, очевидно, желанием обеспечить профессиональный рост сотрудников (руководящая должность создается не потому, что она реально нужна, а потому, что сотрудник вырос из своей прежней должности и необходимо формальное оправдание повышению заработной платы и статуса);

✓ в разных компаниях организационная структура, названия должностей и т. д. несколько отличаются друг от друга, что неизбежно ведет к отсутствию единой схемы управления в холдинге. Один и тот же по должности человек в одной компании может быть руководящим работником, а в другой – специалистом. Формально действующие организационные структуры четырех телекомпаний холдинга были нам предоставлены. В них есть существенный изъян – на низовых уровнях структур непонятен точный характер подчинения (например, из схемы прямо следует, что корреспонденты подчиняются редакторам, редакторы – ведущему редактору и т. д.). Такая система не соответствует действительности, так как редакторы в равной степени с корреспондентами подчинены ведущему редактору, поэтому схемы пришлось слегка подредактировать, чтобы понять более или менее точную систему соподчинения. Кроме того, мы составляли также «когнитивные карты-схемы» на основе анкетирования респондентов, которым задавался вопрос – кого Вы считаете своим непосредственным начальником.

Основными проблемными звеньями в бизнес-процессах ТРК можно назвать следующие:

✓ нечеткое понимание многими сотрудниками компаний реальной системы соподчинения в части закрепления «художественно-технического персонала». Больше всего проблем вообще со всей службой, возглавляемой главным инженером, и с этой должностью как таковой. Функционал главного инженера в различных компаниях совершенно разный, как и закрепление «художественно-технического персонала» (операторы, монтажеры): где-то эти сотрудники подчинены редакции, а где-то – технической службе;

✓ «вставной челюстью» выглядит работа режиссера. Его по организационной структуре то относят к техническому персоналу (что неверно), то напрямую подчиняют шеф-редактору, не давая никаких управленческих рычагов для контроля качества продукции.

✓ кроме того, несогласованным бизнес-процессом является не понимание сотрудниками, каким образом происходит перераспределение и переподчинение работы корреспондентов и редакторов, занятых на неинформационных программах, т. е. отсутствует четкая схема, как и кому они подчиняются. В результате возникает «стихийное переподчинение»: неформально корреспондент или редактор чувствует свое прямое подчинение другому менеджеру (либо главному редактору напрямую, либо шеф-редактору, чаще всего отвечающему за иные, неинформационные программы), при этом его ответственность за новости сохраняется.

Общая ремарка, которую можно сделать, касается схемы работы корреспондентов и редакторов. Их обязанности вообще не разграничены, а объем работы почти равен. Все это приводит к их перегруженности и к тому, что они либо делают по три сюжета в день на новостях (в результате чего страдает качество), либо формируют основное вещание по остаточному принципу (в результате чего опять-таки страдает качество, но уже неинформационных программ). Проблема перегруженности также связана с тем, что телекомпаниями не определено, какой вид вещания в холдинге является приоритетным. В итоге некачественно произведенными могут оказаться как сюжет в новостях, так и тематическая программа.

По утверждению сотрудников, в большинстве компаний очень высокая нагрузка, приходящаяся на одного сотрудника (исходя из количества эфира). В этом смысле наилучшая ситуация в Барске (ТРК «Параллель»), а наихудшая, по оценкам сотрудников, в Стачарах (ТРК «Кладезь»). Расчет количества программного контента, приходящегося на одного сотрудника, велся по особой процедуре. Не учитывались повторы и передачи, произведенные другими компаниями (например, «Интервью с Кунгачаровым»), а время производства совместных программ делилось на количество телекомпаний. Расчет показал неравномерную нагрузку на всех сотрудников (рис. 2.7). Например, при большем числе сотрудников ТРК «Карта плюс» производит меньше, чем ТРК «Кладезь». Однако следует отметить, что данный расчет выполнен на основе штатного расписания, которое, очевидно, расходится с реальностью в связи с вакансиями, декретными отпусками и т. д.

В любом случае показатель нагрузки свидетельствует о том, что сотрудники перегружены работой. Это отражается на качестве контента (передачи делаются в спешке, на бегу). Вместе с тем у сотрудников разных ТРК нагрузка распределена неравномерно, в результате чего ТРК «Кладезь» делает больше собственных программ, чем ТРК «Карта плюс».

Сама по себе ситуация, при которой журналисты-новостники должны делать еще и передачи абсолютно иных жанров (не всегда умея это делать), анормальна, особенно это касается ротации журналистов на одной и той же неновостной программе (например, утренней).

Рис. 2.7. Нагрузка (количество минут эфира) на одного творческого сотрудника (согласно штатному расписанию)

2.3.3. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Инфолуч»

Организационная структура телерадиокомпании «Инфолуч» приведена на рис. 2.8.

Применяемая организационная структура относится к классическим вертикальным структурам и предполагает строгое вертикальное бюрократическое подчинение и единоначалие. Такая структура оптимальна для стабильного типа компаний, производящих один и тот же продукт без изменений и имеющих большой штат персонала. Для ТРК, в которой работает 40–50 человек, такая структура не является оптимальной, поскольку решения принимаются медленно, крайне сложно согласовываются различными управленческими звеньями. Мы наблюдаем как минимум три уровня иерархии начальников. В этой системе телевизионное производство, ориентированное на оперативное согласование решений, быстрое их принятие и т. д., работает недостаточно эффективно, так как не позволяет гибко менять структуру и создавать новые проекты, быстро принимать решения и транслировать их персоналу.

Рис. 2.8. Оргструктура ТРК «Инфолуч» (официальная)

В современных региональных телекомпаниях, для которых основным телевизионным продуктом являются новости, рекомендуется применять так называемую «плоскую» организационную структуру, предполагающую наличие не более двух уровней иерархии начальников. Существующая же организационная структура содержит лишнее звено управленческой иерархии – главного инженера, через которого транслируются все решения руководства. По сути, это исполнительный директор. В такой формальной схеме главный редактор является абсолютно номинальной фигурой, так как у него есть всего один подчиненный, принимающий все решения. На основе интервью с сотрудниками мы уже можем сделать вывод, что на самом деле главный редактор в ТРК «Инфолуч» не отстранен от редакционного процесса, что неминуемо снижает позицию главного инженера, поскольку он не отвечает за редакционную часть (в таком случае его позиция ниже, чем нарисовано на корпоративной схеме – см. рис. 2.8), что находит подтверждение в следующих словах: