Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

• Название: Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
• Автор: Тимур Горяев
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9614-4040-9

«Шпаргалки для боссов» ― книга, основанная на российском, причем (что кажется совершенно невероятным) успешном предпринимательском опыте. Опыте масштабного производства продукта на до отказа забитом рынке страны. Опыте, успешность которого невозможно объяснить ни наличием газовой трубы в Новом Уренгое, ни покровительством властных структур. На примере конкретных кейсов из собственной практики автор правдиво и иронично разбирает ключевые вопросы предпринимательства: выбор цели и постановку задач, воспитание корпоративных ценностей и определение маркетинговых доминант, выработку стратегии и действия руководителя в постоянно меняющейся и совсем недружелюбной внешней среде. Многолетняя история успеха концерна «Калина», ставшие легендарными управленческие заповеди Тимура Горяева, искреннее желание автора помочь всем тем, кто решил заниматься своим делом, – все это делает книгу полезной для всех управленцев и топ-менеджеров, но прежде всего для той особой и очень редкой породы свободных людей – предпринимателей.

---

Мнение Капитана Очевидность: совещания в компании – очень важный и эффективный управленческий инструмент, который экономит очень много времени и мне, как генеральному директору, и подчиненным. Именно на совещаниях определяются задачи, ставятся цели, а главное – принимаются решения. Именно совещание обеспечивает очень быстрое распространение информации, ведь у всех людей, которые находятся в кабинете при обсуждении проблемного вопроса, вы создаете единое мнение, никого потом не нужно ловить по отдельности и убеждать.

Как только мы в начале совещания начинаем формулировать «цель совещания» – происходят метаморфозы: иногда совещание становится ненужным, поскольку сама формулировка цели уже ответила на все вопросы, которые стояли. Иногда оказывается, что состав участников должен быть совсем иной. Поэтому, проводя совещание в компании, я часто трачу иногда половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, – только после можно переходить к основным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, – это шаманизм.

Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ. Ключевое слово: «вопрос». Вопросительная конструкция в русском языке должна начинаться с вопросительного слова: где, кто, какие, что и так далее. Это значит, что нельзя начинать ни тему, ни вопрос совещания с преамбулы или с утверждения. Необходимо сформулировать тему в виде вопроса, и тогда – и только тогда – целью совещания будет поиск ответа на этот вопрос. Этих вопросов-тем может быть несколько, но они должны быть сформулированы до совещания – тем человеком, кто это совещание инициировал.

Практика таких четких совещаний внедрялась в концерне очень болезненно. Потому что навыка правильно формулировать тему не было ни у кого. У всех изначально был порыв просто обозначить проблему. «Вопросы поставок алюминиевой заготовки в текущем году…» Ну давайте поговорим – вспомним, как раньше было, как будет, сыпать пудру на них – не сыпать… Я никак не мог понять, когда получил такую повестку от одного из руководителей, а в чем проблема-то? Мы не можем поставщика выбрать? Проблема в том, что мы больше не хотим сами производить эту заготовку? Когда сидишь и перебираешь в голове варианты, во-первых, теряешь время, во-вторых, долго идешь до сути. Вопросительное предложение в заголовке повестки, повторю, решает все эти домыслы. Главное – ввести это в ежедневную практику. И это первое.

Второй очень важный момент: если проводится совещание – обязательно должен быть протокол. Без протокола совещание – это просто говорильня. В начале совещания всегда определяется ведущий (инициатор, модератор, председатель – назовите как угодно) и тот, кто будет помимо всего прочего регламента вести протокол. Протокол – это не стенограмма, а обычная запись на одной страничке: повестка, список участников, предложения и решения. Ничего не теряется, все важные мысли, которые вдруг рождаются, тут же оседают на бумаге. Все протоколы потом хранятся в компании, и, если вдруг возникает спор, протокол тут же поднимается из архива.

Час – это максимум для совещания. Опять же потому, что, если вопрос грамотно сформулирован и все ищут на него ответ, это никогда не займет много времени. Большая часть сложностей только тогда возникает, когда не очерчена граница обсуждаемой проблемы. Именно поэтому, кстати, мне очень странно, когда наш президент говорит во время своих пресс-конференций по четыре часа кряду и про надои, и про внешнюю политику, и про собачек, которых кому-то надо посоветовать подарить. Ни один бизнес такого бардака не переживет. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу.

На самом совещании генеральному нужно обеспечить абсолютную свободу высказывания для всех собравшихся. Если круг участников сформирован правильно и случайных людей нет – собрался тот рабочий коллектив, который реально в процессе задействован, то люди сами будут очень активно участвовать в обсуждении – потому что, когда они выйдут из кабинета, бремя решений ляжет и на их плечи тоже. Я никогда не отстранялся от обсуждения, не занимал эту любимую многими руководителями позицию «над схваткой». Точно так же высказывал свое мнение, не навязывая его. Обычно в форме моего любимого вопроса: а если мы сделаем так, а если так? Зато я очень жестко всегда пресекал любые попытки перейти на личности. Начальники цехов, бывает, схлестнутся с начальниками отделов: «Да вы там у себя в кабинетах сидите и ничего не видите». Тут я был очень жесток.

Я знаю руководителей, которые боятся совещаний и предпочитают решать все вопросы один на один с подчиненными – они так чувствуют себя увереннее. Как же так – если я со своим начальником на дружеской ноге, то как я могу повышать на него голос, да еще и при всех? У меня подобной избирательности не было никогда. И при этом у меня, конечно же, среди коллег были друзья, но после совещания, если обнаруживалась какая-то недоработка с его стороны, он точно так же, понурый, вставал и объяснялся. Меня иногда спрашивали: «Как так? Ты такой злобный демон в кабинете, но вечером можешь спокойно пить с ними пиво? А утром кому-то из “вечерних” друзей будет снова страшно к тебе в кабинет зайти». Я считаю, это нормально – одному высокооплачиваемому менеджеру платят деньги за то, чтобы он боялся накосячить, другому – чтобы он держал в страхе тех, кто таки накосячить может. Я просто никогда не путал управление и дружбу. А вот если коллега-друг вдруг смешивал эти понятия – он с большой вероятностью лишался у меня работы.

Самое главное: в конце совещания вы (или тот, кто председательствует) должны принять решение. Не может быть такого, что вы посидели, поговорили и надумали принять решение в другой раз. Такие у нас прецеденты бывали, но это были случаи из ряда вон. Если, например, во время совещания мы понимали, что чего-то не хватает для цепочки наших рассуждений, – мы запрашивали информацию для правильного решения и тут же назначали новую дату совещания. Текущее же совещание останавливалось немедленно.

Темп жизни в концерне был очень высокий, поэтому за временем все следили – никаких порожняковых разговоров не случалось, у всех свои планы работы и всем есть куда бежать. Всегда всем участникам было известно время окончания совещания – оно могло закончиться раньше, но не позже. Опять же поэтому никто опоздать не может – у всех слот времени на выполнение своих прямых обязанностей очень маленький. Да и план работ – мама не горюй.

«На теплоходе музыка играет», или Проводить ли корпоративчики

Я не помню ни одного корпоратива, чтобы после него не было увольнений и чтобы я в очередной раз не мучился вопросом, нужен ли вообще компании этот праздник. Я всегда был против любых фестивалей на рабочем месте, но мои заместители в один голос убеждали меня, что люди к этому дню готовятся заранее, придумывают наряд, мужчины чисто бреются, надевают белые рубашки, дамы за две недели записываются к парикмахерам… Словом, так просто лишить сотрудников этого карнавала и праздника жизни как будто нельзя – этот день ждали, да так, что никакая зарплата не способна была его отмену компенсировать. Потому что базовый инстинкт – доказать себе и миру, что ты самый красивый, – важнее денег.

У нас в компании было разрешено праздновать всего одно массовое безобразие – Новый год. Однажды я ближе к двенадцати часам ночи поехал проверить, как идут дела у сотрудников, встречавших Деда Мороза. Я давно знал, что первый час приглашенные ведут себя прилично, а потом все манеры как будто по мановению волшебной палочки злой феи испаряются, на третьем тосте у всех голова превращается в тыкву, и люди, которые положили столько усилий для создания своего новогоднего «имиджа», начинают очень быстро разрушать его.

Увиденное превзошло все мои ожидания: начальница одного из отделов любезничает с подчиненными практически в неглиже. С одной стороны, я не ханжа, развлекайтесь как хотите, но, с другой стороны, есть вещи, которые влияют на имидж руководителя. В некоторых случаях важно не забывать, кто здесь главный, а кто неглавный, и совершенно не важно, насколько веселая заварушка вокруг. Ведь завтра этому начальнику, приятной во всех отношениях даме, предстояло как-то со всеми этими людьми контактировать, и желательно, чтобы при этом ее воспринимали всерьез, без хихиканья, по-взрослому. Я тогда рассудил просто: если она профессионал – она справится, если нет – мы ее выгоним. Но осадочек лично у меня остался.