» » » » Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте


Авторские права

Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Здесь можно купить и скачать "Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: О бизнесе популярно, издательство Литагент «Альпина»6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a, год 2016. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
Рейтинг:
Название:
Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
Издательство:
неизвестно
Год:
2016
ISBN:
978-5-9614-4040-9
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте"

Описание и краткое содержание "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте" читать бесплатно онлайн.



«Шпаргалки для боссов» ― книга, основанная на российском, причем (что кажется совершенно невероятным) успешном предпринимательском опыте. Опыте масштабного производства продукта на до отказа забитом рынке страны. Опыте, успешность которого невозможно объяснить ни наличием газовой трубы в Новом Уренгое, ни покровительством властных структур. На примере конкретных кейсов из собственной практики автор правдиво и иронично разбирает ключевые вопросы предпринимательства: выбор цели и постановку задач, воспитание корпоративных ценностей и определение маркетинговых доминант, выработку стратегии и действия руководителя в постоянно меняющейся и совсем недружелюбной внешней среде. Многолетняя история успеха концерна «Калина», ставшие легендарными управленческие заповеди Тимура Горяева, искреннее желание автора помочь всем тем, кто решил заниматься своим делом, – все это делает книгу полезной для всех управленцев и топ-менеджеров, но прежде всего для той особой и очень редкой породы свободных людей – предпринимателей.






Случись такое раньше – все разошлись бы с разговором: «Да не волнуйтесь вы, все будет нормально, в следующий раз мы так делать не будем. Учтем на будущее». А теперь – один ярлык, и все встало: начальник цеха на ушах, директор по производству уже подключилась… Потому что у обоих план на день – а от выполнения этого плана зависит фонд оплаты всего цеха. Все до единого в цехе знали, что получают с каждого выпущенного тюбика свои пять копеек, следовательно, чем больше они сделают, тем больше заработают. Любой сбой очень хорошо стимулировал начальников бегать и разбираться. То же самое в отделе закупок: если выясняется, что ошибку допустили они, подобрав не самого лучшего поставщика, то именно им придется расплачиваться – срочно искать нового, как-то шевелиться. Разнонаправленные векторы ответственности в данном случае помогали ситуацию сбалансировать так, чтобы продукция была гарантированно качественной.

С новым ОТК началось безжалостное и бессовестное издевательство над нашими поставщиками. Многочисленные письма, которые я получал от них, начинались словами: «Уважаемый генеральный директор, прекратите этот беспредел и террор со стороны вашей службы качества!», «Товарищ директор, вы просто не понимаете нашу специфику. У нас всегда процентов десять брака»… Все в один голос сетовали, что вот раньше мы у них принимали этикетку на два миллиметра меньше и не замечали этого, а тут вдруг взяли и измерили (тут нужно понимать, что по документам платили мы им за полноразмерную этикетку, а они по-товарищески на нас экономили).

Если компания, ответственная за печать этикеток, в слове «шампунь» в технической части аннотации пропускала мягкий знак, а сотрудник ОТК выявлял ошибку и клеил красный ярлык на всю километровую партию входящих этикеточек, у поставщика случалась истерика – как так? Подумаешь, опечатка. Но мы не принимали. Директор по качеству ему на это справедливо отвечал: «Если в тех рублях, что мы вам платим, не будет мягкого знака в слове “рубль”, разве вы их возьмете?»

Процесс был мучительным, но мы слабину не давали. Не соответствуете – до свидания. Меня совершенно не устраивало качество «как получится» или качество «как повезет». Ребята, говорили мы, у нас есть вот такие требования по качеству – исполняйте, если хотите с нами работать. Даже если приходило сырье, которое нам позарез нужно, но в документах нет одной бумаги, оговоренной в контракте, ярлык клеится – партия встает. И тут на ушах уже начинает стоять отдел закупок и трясти своего поставщика. В отделе закупок своя отчетность, и, если что-то встанет даже на складе, будет виноват отдел закупок, потому что не обеспечил.

У нас очень много охамевших поставщиков в стране – в огромном количестве отраслей по-прежнему царит монополизм. Невероятное количество позиций, которое как выпускало одно предприятие на весь Союз, так до сих пор только оно и молотит. Есть один дерьмовый поставщик, и все это знают, но в силу разных причин он дешевле, чем иностранный. Приходилось решать: купить опять у наших уродов непонятно что или купить качественный компонент, но за границей и на 25 % дороже. Мы очень часто выбирали второе, наш продукт в итоге стоил дороже, но зато мы спали спокойно. И что делал потом наш родной монополист? Кричал на каждом углу, что мы специально придумали этот дурацкий ОТК, чтобы ему денег не платить. То же самое писали и их профсоюзы: мы, мол, тут специально для вас эту бодягу намешали, старались, делали, а вы там на своем Урале совсем с ума посходили…

В одном из наших продуктов, «Чистой линии», использовались российские травы – иногда такие, которые росли только на одной очень ограниченной территории. Травы, чтобы они не потеряли своих свойств, нужно было собирать в конкретный период и строго определенным способом. Иногда, если качество не устраивало, можно было заменить одну полезную траву на другую, но если трава очень редкая, то единственным решением было только такое: отправлять в компанию-сборщика своих людей и контролировать все на месте.

У ОТК была разработана очень четкая система критичности отклонений. Если отклонение не влияет на потребительские свойства и воспринимаемую ценность продукта со стороны покупателя – ОТК может его в разовом порядке пропустить, но, разумеется, при условии, что поставщик снизит стоимость своей услуги. Например, если цвет колпачка внутри белый, а по документам он должен быть зеленый – покупатель этого не заметит и этот цвет ни на что не повлияет, можно такую партию пропустить, правда, у отдела закупок появляется отличная возможность выкрутить руки поставщику колпачков и потребовать уценки. Скидка не была нашей самоцелью, мы всегда готовы были пожертвовать любым объемом и любой партией, если были недоработки в качестве.

Отдел контроля качества, что очень важно, материально не был ни в чем заинтересован: пройдет партия – не пройдет партия, будет скидка – не будет скидки – их никто за это не наградит. А вот если на каком-то из этапов окажется, что контролер из ОТК что-то там просмотрел, – он по шапке получит. Кроме того, мы освободили сотрудников от участия во всех переговорных процессах – им не нужно было ни на кого кричать, чтобы доказать, что вот здесь он увидел недоработку. Не его дело. Человек, который измеряет качество, ни с кем не советуется, потому что у него есть простые измеряемые показатели: он пришел и измерил «вертикально – невертикально» и поставил в чек-листе галки. А за то, правильная ли у него «линейка» в руках, отвечают уже другие люди. Качество же всегда объективный параметр, и его всегда можно измерить. Абсолютно всегда. Если вы параметр не измеряете – вы его не контролируете.

Система качества проникла во все процессы в компании. Помню, еще на стадии внедрения ISO огромное удовольствие мне доставляло тестирование методик по разработке упаковки для перевозки продукта. Так, косметическая продукция должна быть упакована в картонные ящики, ящики – в палеты, палеты – в контейнеры, контейнеры уже едут куда-то. И чтобы быть уверенным, что они туда приедут, коробка не развалится, этикетка не потрется одна о другую, несмотря на тряску на железной дороге или в кузове автомобиля, мы специально поставили вибростенды, которые имитировали движение ящика по разным каналам – дороге, морю, воздуху. Мы сутками трясли коробки, вскрывали их, замеряли потертости, замораживали-размораживали – и так до тех пор, пока не находили нужное решение: улучшаем этикетку, меняем коробку или еще что-то. Словом, готовили свои бутылки к запуску в космос. И ничего не боялись.

После этой дрессировки и эволюции следующий наш шаг был логически очевиден. «Ребята, а как у вас с качеством? Как вы держите себя в уверенности, что халтуру не гоните?» – этот вопрос мы уже автоматически задавали всем, кто обращался в нашу компанию – неважно, с рекламой, консультацией или сырьем. И если нам отвечали: «Да не учите вы нас – мы знаем, как надо, не первый год на рынке», мнение о такой самоуверенной компании менялось очень резко.

Система качества поменяла все в компании. Сам департамент качества стал большой и основополагающей структурой. Руководитель службы контроля качества имел в компании власть, сопоставимую с властью генерального директора. Мы были искренне удивлены тому, как раньше жили без этого. Я и сейчас боюсь задавать себе вопрос: а какой же была та продукция, что мы делали без полноценной службы ОТК?

Если теперь мне приходится вникать в любой новый бизнес, то вопрос о нужности системы контроля качества даже не стоит. Для производства кальвадоса в Нормандии в компанию, где я в совете директоров, каждый год поступает новый урожай. И всякий раз этот урожай разный, яблоки отличаются уровнем сахара, ароматом – много чем. Но если уж вы покупаете этот изумительный кальвадос XO, то вы же предполагаете, что вкус его будет точно таким же, как тот, что так понравился вам в прошлый и позапрошлый раз. Метр-де-ше это стоит невероятных усилий – сделать так, чтобы вкус был одинаково правильным, независимо ни от чего. И без системы, стоящей за этим, ни этот, ни какой другой шедевр сделать нельзя.

Щитик и мечик

Контролировать соблюдение порядка, режима и поддерживать ценностные вещи вроде честности в «Калине» должен был специальный отдел – служба безопасности. Каждый раз, когда мы искали руководителя этого отдела, мы понимали, что это должен быть человек внимательный, который способен организовывать и контролировать рутину вроде ежедневных выборочных досмотров огромного числа сотрудников – работать корректно, без надрыва, методично. Я никогда не пытался поставить на это место какого-нибудь душеведа, способного расколоть любого вора. Эти психологические трюки не интересовали меня – я всегда искал человека, понятного лично мне.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте"

Книги похожие на "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Тимур Горяев

Тимур Горяев - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте"

Отзывы читателей о книге "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.