Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

• Название: Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
• Автор: Тимур Горяев
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9614-4040-9

«Шпаргалки для боссов» ― книга, основанная на российском, причем (что кажется совершенно невероятным) успешном предпринимательском опыте. Опыте масштабного производства продукта на до отказа забитом рынке страны. Опыте, успешность которого невозможно объяснить ни наличием газовой трубы в Новом Уренгое, ни покровительством властных структур. На примере конкретных кейсов из собственной практики автор правдиво и иронично разбирает ключевые вопросы предпринимательства: выбор цели и постановку задач, воспитание корпоративных ценностей и определение маркетинговых доминант, выработку стратегии и действия руководителя в постоянно меняющейся и совсем недружелюбной внешней среде. Многолетняя история успеха концерна «Калина», ставшие легендарными управленческие заповеди Тимура Горяева, искреннее желание автора помочь всем тем, кто решил заниматься своим делом, – все это делает книгу полезной для всех управленцев и топ-менеджеров, но прежде всего для той особой и очень редкой породы свободных людей – предпринимателей.

---

У нас еще и пить не умеют, а корпоратива без алкоголя не бывает. На Западе тоже пьют в пабах, но оскотинивания при этом не происходит. Я понимаю, что алкоголь – это химия, которая растормаживает: что внутри, то и вырывается наружу. Носят в себе ненависть и агрессию, ждут корпоратива, чтобы выплеснуть их. А потом в итоге на моем столе оказывается бумажка со списком безобразий, в которой читаем: «Водитель автопогрузчика пришел нетрезвый на новогодний праздник, на входе при проверке у него был обнаружен кастет и нож». У нас сразу возникает много вопросов. Он же пришел в свою компанию к своим людям, с которыми работает каждый день. Можно, конечно, предположить, что он потом домой хотел как-то безопасно вернуться, но нет – мы же всех развозим по домам. Читаю дальше: «Слесарь, возраст 20 лет, во время празднования рвал на себе рубаху и кричал, что он вор в законе. После того как был выведен охраной освежиться, вернулся уже с арматуриной и снова кричал, только теперь уже, что “все волки позорные его запомнят”».

У меня до сих пор нет уверенности, что, если бы мы отменили корпоративы, мы бы сделали правильно, потому что люди считают, что это луч света в нашем тусклом мире, особенно люди, которые на низших этажах здания находятся. За начальников отделов и выше у меня беспокойства нет, у них яркая, интересная жизнь, они ездят в командировки, по заграницам, они ходят в ночные клубы, на дискотеки, а простые бухгалтеры, водители – для них это карнавал Венецианский.

Мы пытались заменить корпоративы всякими тренингами. Они помогают создать «боевую сплоченность», когда два больших отдела сбиваются в кучу, перемешиваются, сидят вместе, едят, участвуют в командных играх. Но тренинги не заменяли тягу народа к фестивалям – русская душа просит праздника, хотя бы раз в год. На Западе это часть корпоративной культуры, там люди собираются вместе, вовлекают семью, берут жен, устраивают барбекю. В некоторых случаях это очень хороший инструмент для формирования в семьях сотрудников правильного отношения к работе. Может быть, так снизится градус домашнего бубнения, это положительно скажется на сотруднике и его работоспособности. Счастливые люди – они же лучше работают.

Это направление командных семейных тренингов правильное, но сложное. У разных слоев населения могут быть разные развлечения (одни хотят оперу слушать, другие пить пиво и семечки лузгать), и они, как некоторые ингредиенты коктейля, не смешиваются, ничего из этого хорошего не получается. И заканчивается все как всегда – мордобоем и потасовкой. Так что вывод, который я сделал для себя: праздники для руководителей и простого люда лучше делать порознь.

Глава 8 Службы разные важны

У нас в компании стратегическая триада «цель – структура – процедура» считалась священной. Именно она, по моему мнению, должна лежать в основе строительства любого успешного предприятия. Если мы определили цель – мы совершили самый важный шаг в жизни компании. Следующий шаг – мы должны решить, какой должна быть структура для достижения этой цели, что именно нам понадобится: какие отделы, службы, люди. Эта триада может быть введена как на новом предприятии, так и на действующем. Главное – вы должны вот эту вот цепочку «цель – структура – процедура» все время держать в голове: если меняется цель – что-то должно измениться и в остальных звеньях цепочки.

Компания – это как большой оркестр: кто и когда вступает, кто подхватывает, кто останавливается, кто продолжает – вы расписываете эту партитуру. Если наша цель создать успешную компанию – лидера по производству пирожков и продаже их через киоски по всей территории области, то какова должна быть структура этой компании? Очевидно, должно быть производство, служба логистики, служба подбора персонала, служба качества – вот так эта схема обрастает мясом, и вы начинаете видеть, как это будет. Дальше все эти шестеренки вам нужно заставить крутиться – так наступает следующий этап: от структуры вы переходите к процедурам. И здесь вам уже придется описать порядок действия каждой отдельной клеточки (подразделения, отдела) и порядок взаимодействия между ними.

Жестокие, бессердечные люди – демоны из ОТК

Как и на всех постсоветских заводах, ОТК у нас на предприятии существовал сам по себе. Девочки в халатиках ходили в цех, брали пробы, делали анализы и никому не мешали. Я вроде бы понимал, что это прошлый век, Совок, и чего-то здесь не хватает. Вроде бы компании удается гарантировать качество покупателям, но как-то несистемно: делаем партию, проверяем, а потом вдруг выясняется, что какой-то показатель не идет, мы сломя голову бежим и ищем на складе эту партию, выуживаем ее – словом, все это несерьезно для большого предприятия, которое хотело стать еще больше.

К тому времени система ISO в прогрессивном мире уже давно существовала, и мы о ней, конечно, знали. Правда, тогда казалось, что ISO – это то же самое, что ОТК, только гораздо больше бумажек. Но также я знал, что все приличные сети на Западе требуют сертификаты ISO, поэтому – просто чтобы не быть хуже других – решил тоже быстренько организовать себе ISO. Нашел одну въедливую и ответственную начальницу отдела, которая в то время, словно ученый сухарик, сидела себе в уголочке с калькулятором, и поручил разобраться. Она очень сопротивлялась и без особого энтузиазма взялась за дело.

Проходит несколько недель, сотрудница делает постоянные «доклады», и я замечаю, что с каждым разом она отчитывается все с большим воодушевлением. И в конце концов выпаливает: «Тимур Рафкатович, мы живем вообще не так. У нас все неправильно. Надо все менять». Заявление громкое, но доказательства у нее нашлись.

Довольно быстро выяснилось, что дело качества касается абсолютно всех, поэтому на первую презентацию об ISO собрали начальников всех цехов и даже начальников всех отделов. Я здорово напрягся сначала, увидев масштаб этой бурной деятельности, а в конце крепко задумался. Оказалось, что, если мы хотим реально (а не просто для того, чтобы формально получить сертификат ISO) внедрить систему, которая бы делала абсолютно невозможным выпуск некачественной продукции, мне нужно поменять на предприятии все. Ну то есть вообще все. Все бизнес-процессы надо было заново отстроить, переписать все инструкции – и это в ситуации, когда предприятие работает в три смены и семь дней в неделю.

Я не был уверен, что вся эта модная система принесет компании реальную пользу, но меня в конце концов убедил один рациональный аргумент: если через несколько лет прибавится очередной ноль к объему выпускаемой продукции (а он прибавится), то вот тогда-то все у нас может полететь. Ведь еще вчера на складе ездил один погрузчик, сегодня их уже десять, сколько будет завтра, не знает никто, но что будет больше – это точно. Точно так же в разы увеличится все. Словом, нам просто жизненно необходимо, чтобы все в производственной цепочке работало как часы и ни в одном из случаев не возникло брака.

Потому что брак на большом производстве – это коллапс: брак надо увидеть, отследить, выхватить. А если он уже уехал к покупателю, география которого – вся территория бывшего Союза? Выковыривать с Южного Казахстана фургон с продукцией, где в двух коробках что-то не то, – очень трудно.

Мы выработали такую формулу: качественная продукция обеспечивается такой системой, которая гарантирует качество исходного материала (сырья), качество технологий, качество людей, занятых в производстве, и качество всех бизнес-процессов. Мы разбили систему на эти элементы и стали заново прописывать требования к ним: какими должны быть люди, чтобы они не ошибались (и лучше, чтобы их вообще не было), что мы должны сделать с сырьем, чтобы не было самой возможности отступления от норм, какими должны быть процессы, чтобы мы могли контролировать все это.

Как только мы поняли всю цепочку – начали мечом и кровью все это внедрять. И вот это для компании было очень болезненно, потому что все успели привыкнуть к процессам и обрасти привычками.

Численность службы ОТК резко выросла – по предприятию стали ходить демоны в белых халатах, которых все боялись. У каждого сотрудника ОТК в руках были пачки ярлыков, и не дай бог хоть где-то сбой – они вам тут же наклеят вместо зеленой карты желтую! Партия остановится на 30 минут и попадет в «чумную» зону. Тут же начнется разбирательство. А уж если наклеен красный ярлык (и неважно где: на бутылочке или сопроводительном документе) – всё, все вплоть до генерального директора встают по тревоге. Это ЧП.

Случись такое раньше – все разошлись бы с разговором: «Да не волнуйтесь вы, все будет нормально, в следующий раз мы так делать не будем. Учтем на будущее». А теперь – один ярлык, и все встало: начальник цеха на ушах, директор по производству уже подключилась… Потому что у обоих план на день – а от выполнения этого плана зависит фонд оплаты всего цеха. Все до единого в цехе знали, что получают с каждого выпущенного тюбика свои пять копеек, следовательно, чем больше они сделают, тем больше заработают. Любой сбой очень хорошо стимулировал начальников бегать и разбираться. То же самое в отделе закупок: если выясняется, что ошибку допустили они, подобрав не самого лучшего поставщика, то именно им придется расплачиваться – срочно искать нового, как-то шевелиться. Разнонаправленные векторы ответственности в данном случае помогали ситуацию сбалансировать так, чтобы продукция была гарантированно качественной.