Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

• Название: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес
• Автор: Марк Розин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3026-4

Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях. Автор описывает эффективные управленческие технологии, которые использует руководитель «оппортунист» при создании организационной структуры, организации работы, мотивировании, оценке и развитии подчиненных. Книга адресована руководителям компаний, менеджерам и консультантам.

---

Основание 3. Клиенты

В некоторых случаях продуктовое и клиентское измерения совпадают. Потребителем коксующегося угля являются металлургические комбинаты, а потребителем энергетического угля – ТЭЦ. Соответственно, если мы выделим дивизион коксующегося угля и дивизион энергетического угля, это будет «нарезка» одновременно и по продуктам, и по клиентам. Однако встречаются ситуации, когда одни и те же продукты мы продаем разным клиентам (например, предлагаем кредитование и депозиты как юридическим, так и физическим лицам). В этом случае мы можем структурировать организацию по клиентскому измерению (банк для юрлиц и банк для физлиц), которое не совпадет с продуктовым делением.

Основание 4. Территория/объекты

Делим страну на регионы и каждому региону даем своего вице-президента. Та часть компании, которая отвечает за регион, становится отдельной бизнес-единицей. При движении «вниз» территория, как правило, превращается в объект: завод, рудоуправление, НГДУ и т. п.

Организацию можно структурировать и по другим признакам, однако в каждом бизнесе есть, как правило, не больше трех измерений, структурирование по которым является разумным.

Таким образом, у нас есть своеобразный «кубик Рубика», грани которого нам нужно собрать в определенной последовательности.

Проиллюстрируем эту задачу примером.

Пример 4. Организационная структура целлюлозно-бумажной компании

Крупная целлюлозно-бумажная компания имеет несколько бизнес-направлений:

• заготовка леса (леспромхозы);

• производство целлюлозы;

• производство картона и бумаги;

• производство пиломатериалов.

Набор процессов (или функций) у компании вполне классический:

• производство;

• сервисы;

• продажи;

• кадры;

• экономика и т. д.

Компания ведет деятельность на нескольких территориях. Пусть это будут Урал, Забайкалье и Карелия. Предприятия в одном регионе связаны друг с другом в единую технологическую цепочку: лес, поваленный в Карелии, обрабатывают на предприятиях, находящихся в той же Карелии, а продают в основном в Финляндию. Лес Забайкалья оказывается на забайкальском же целлюлозном комбинате, а целлюлоза затем отправляется в Китай.

Возникают три основных варианта построения организационной структуры.

Мы можем создать функциональную структуру (рис. 2.5).

Мы можем создать продуктовую структуру (рис. 2.6).

И, наконец, мы можем создать территориальную структуру, которая будет управлять вертикально интегрированной территориальной производственной цепочкой (рис. 2.7).

Три приведенные альтернативы говорят только о первом шаге сборки «кубика Рубика». Если обратиться к рисунку функциональной структуры (рис. 2.5), то мы увидим, что после функционального разделения мы разделили организацию по территориальному признаку: директору по производству подчиняются директор по производству в Карелии и директор по производству в Сибири. Соответственно, на третьем шаге мы проведем продуктовое разделение: директору по производству в Сибири будут подчиняться директор по производству целлюлозного комбината и директор по производству леспромхоза. В этом случае последовательность сборки «кубика» выглядит так: функция – территория – продукт.

В функциональной структуре возможна и иная последовательность: функция – продукт – территория. Нарисуем две оргструктуры рядом (рис. 2.8).

Очевидно, что такая же дилемма возникнет у нас при структурировании функции продаж (рис. 2.9).

Аналогичные вопросы появятся и при построении продуктовой структуры. Пусть генеральному директору подчиняются директор по целлюлозе и директор по лесу. Какую «нарезку» сделать на втором шаге? Директору по целлюлозе подчинить директора по целлюлозе Сибири и директора по целлюлозе Карелии (рис. 2.10А), которые будут руководить продажами и производством целлюлозы на своей территории? Или же сделать функциональную «нарезку» и директору по целлюлозе подчинить директора по производству и директора по сбыту, а территориальное разделение задействовать на третьем шаге (рис. 2.10Б)?

Для тех, кому нравится рассматривать организационные диаграммы, приведу одну оргструктуру более подробно. Пусть это будет территориальная структура: территория – продукт – процесс (рис. 2.11).

Итак, мы можем сложить наш замечательный «кубик Рубика» шестью разными способами, при этом все варианты являются жизнеспособными и встречаются на практике. На самом деле вариантов еще больше, поскольку можно по-разному структурировать разные процессы. Например, мы можем централизовать продажи в рамках всей организации, напрямую подчинив эту функцию генеральному директору, а управление производством децентрализовать по продуктам (тогда в компании будет несколько продуктовых дивизионов, включающих в себя все функции за вычетом продаж, и торговый дом, который занимается сбытом продукции всех дивизионов).

Теперь, когда мы классифицировали все имеющиеся у нас возможности и увидели, как их много и насколько каждая из них по своему разумна, перед нами в полный рост встает вопрос: так как же выбрать из всех этих вариантов лучший? Поскольку кубик изобразить трудно, давайте нарисуем матрицу и поймем принцип выбора на ее примере.

Сравним территориальную и продуктовую структуры (рис. 2.12 и 2.13).

Из матриц видно, что объекты управления одинаковые (скажем, карельский дивизион леса), разница же состоит в подчиненности. А на что влияет подчиненность? Она влияет на согласованность работы сотрудников: сотрудники, работающие в рамках одной организационной единицы, лучше координируют свою работу, чем сотрудники, работающие в разных организационных единицах. И это главная аксиома организационного проектирования.

Основная аксиома организационного проектирования: сотрудники одной организационной единицы лучше координируют свою работу, чем сотрудники разных организационных единиц.

Эту аксиому можно было бы обосновать, сославшись на то, что в рамках подразделения у сотрудников есть начальник, который координирует их работу, или вспомнив, что сотрудники из одного подразделения чаще общаются друг с другом. Но мы поленимся это делать и сочтем, что аксиома самоочевидна.

Вывод из этой аксиомы тоже очевиден: чтобы достичь большей синергии (согласованности) в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.

Чтобы достичь большей синергии в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.

Таким образом, если мы хотим повысить синергию в работе карельского дивизиона леса и карельского дивизиона целлюлозы, мы должны создать территориальную структуру – сформировать карельский «мегадивизион». И наоборот: если нам важна синергия всего целлюлозного комплекса, давайте создадим продуктовую структуру – сформируем единый на всю страну дивизион целлюлозы.

А как узнать, какая синергия важнее? Для этого нужно сравнить синергетические эффекты. Давайте сделаем это применительно к нашему примеру, выписав синергетические эффекты для каждого из вариантов.

Синергетический эффект от лучшей территориальной координации:

• начнет ритмичнее работать технологическая цепочка «лес – целлюлоза»: целлюлозный комбинат всегда будет знать перспективы своей загрузки сырьем, а леспромхозы будут понимать, когда нужно и когда не нужно заготавливать лес;

• комбинату станет легче доносить до леспромхозов критерии качества поставляемого сырья;

• можно будет объединить часть поддерживающих функций и тем самым добиться экономии.

Синергетический эффект от лучшей продуктовой координации:

• будет легче придерживаться единой ценовой политики при продаже леса/целлюлозы по всей стране;

• ускорится распространение производственного опыта;

• упростится контроль соблюдения технологических стандартов;

• станет легче стимулировать леспромхозы продавать излишки леса за пределы компании, а целлюлозный комбинат – искать альтернативные (лучшие) источники закупки сырья.

Сравниваем совокупный синергетический эффект территориальной структуры с совокупным синергетическим эффектом продуктовой структуры и выбираем ту структуру, где этот эффект выше. Другими словами, выбираем из указанных списков тот, в котором перечислены более важные для нас в ближайшие годы достоинства и исключены критические недостатки. Поясним это на двух примерах.