Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

• Название: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес
• Автор: Марк Розин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3026-4

Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях. Автор описывает эффективные управленческие технологии, которые использует руководитель «оппортунист» при создании организационной структуры, организации работы, мотивировании, оценке и развитии подчиненных. Книга адресована руководителям компаний, менеджерам и консультантам.

---

Однако по мере реализации плана всплыло и множество проблем, которые не приходили в голову автору реформы:

• первое и главное: каждый конфликт между геологами и технологами (который, как уже говорилось, является основным инструментом повышения добычи), теперь стал решаться на уровне директора предприятия. Директор предприятия оказался первым в цепочке руководителей, на котором «сошлись» линии управления геологами и технологами. А у директора не так много времени, да и специфику конкретного месторождения он обычно не знает. В результате решение этих конфликтов стало затягиваться и часто оказывалось ошибочным. Начала страдать добыча;

• второе: понизилась оперативность управления. Цеха находятся в одном месте, а управления, которым они подчиняются, – в другом. Пока сигнал о проблеме дойдет наверх, пока будет рассмотрен, пока будет принято и согласовано решение – уйдет время.

Какой оказалась результирующая этих плюсов и минусов? Упала добыча или возросла? Удалось ли внедрить более передовые технологические стандарты? Наконец, действительно ли сократились расходы и численность? Я не знаю – точных данных об эффекте этой реформы я не встречал. Единственное, что я знаю точно, – что и в 2010 г. по-прежнему есть ярые сторонники и непримиримые противники НГДУ. Противники НГДУ выступают под знаменем процессного подхода (сквозное централизованное управление технологическими процессами), и эта идея выглядит как современная, стратегическая и перспективная. Сторонники же НГДУ (или других видов территориальных структур) воспринимаются как ретрограды, но они сохранились, их много, они доказывают, что у месторождения «должен быть хозяин», что генеральный директор предприятия не может принимать решение по каждому спору геолога и технолога, находясь вдалеке от всех месторождений, что численность парадоксальным образом не падает, а возрастает, а вот добыча как раз падает…

Кто из них прав, судить не возьмусь.

В 2008 г. мне довелось проводить стратегическую сессию, на которой спорили сторонники и противники НГДУ (речь шла о компании, среди предприятий которой были как предприятия с НГДУ, так и без НГДУ, и ставилась цель создать единую для всех типовую организационную структуру).

После долгого обсуждения участники пришли к консенсусу. Мы составили матрицу, которая позволяла принимать решения о целесообразности НГДУ в каждом конкретном случае (рис. 2.4). На горизонтальной оси находится количество цехов на предприятии: чем больше цехов одного типа, тем выше целесообразность НГДУ, что объясняется нормой управляемости. Вертикальная ось отражает доступность месторождения из администрации предприятия – здесь учитывается и расстояние до месторождения, и состояние дорог, и наличие и качество телефонной и интернет-связи. На практике встречаются месторождения, до которых через тайгу на машине можно проехать только зимой по замерзшим болотам, а связаться можно только по рации, – очевидно, что на таких месторождениях не обойтись без территориальной управляющей структуры, включающей технологов, геологов и единого начальника. Если же доступность месторождения хорошая и с точки зрения дорог, и с точки зрения связи, то можно управлять цехами из центра. Очевидно также, что если цехов мало, то говорить о территориальных структурах нет смысла.

Однако в определенном смысле этот консенсус, полностью принятый как сторонниками, так и противниками НГДУ, уводил участников от основного принципиального вопроса: насколько все-таки прямое процессное управление полезно? Может быть, если у нас больше одного месторождения, то даже при наличии прекрасных дорог и телефонной связи будет эффективнее создать свое НГДУ на каждом месторождении?

Расскажу еще одну историю, участником которой я был с самого начала и до сегодняшнего дня. Это тот редкий случай, когда мне до сих пор стыдно, несмотря на то, что я был всего лишь консультантом.

Пример 3. Централизация ремонтных служб

Компания «Ультратек» представляет собой три расположенных рядом завода (в целях сохранения конфиденциальности я не буду говорить о том, что выпускают эти заводы). Город, рядом с которым находятся заводы, стоит глубоко в Сибири – он спокойный, мирный, зимы долгие, сугробы закрывают окна первого этажа.

Из поколения в поколение горожане работают на этом предприятии. Производственные руководители – зрелые люди от 40 до 70 лет, они отдали предприятию всю жизнь, начав трудовой путь с самых нижних ступенек.

В 2001 г. собственник решил заняться своим предприятием и выписал из Москвы команду топ-менеджеров. Нетрудно догадаться, что это были менеджеры, прежде работавшие в западных компаниях, ничего не понимающие в данном виде производства, но зато являющиеся настоящими стратегами.

Московские менеджеры приехали, поселились в специально отремонтированном для них доме и принялись управлять. По выходным они либо летали в Москву, либо катались по тайге на новеньких снегокатах – уж очень в городе было скучно…

Первый раз я приехал на предприятие по просьбе московской команды, чтобы провести тимбилдинг (формирование команды) и «стереть грань» между москвичами и местными производственными руководителями.

Я обнаружил, что москвичи чувствуют себя намного ближе к американским и европейским руководителям, чем к своим сибирским коллегам: живут в отдельных домах, говорят на своем языке, во время совещаний частенько переходя на английский (и действительно, как сказать «performance appraisal», – русских слов явно ведь не хватает) и называют себя «экспатами».

В ходе тимбилдинга мы проанализировали мифы москвичей и местных производственников друг о друге.

Местные производственники воспринимали москвичей как наглых высокомерных временщиков, которые ничего не понимают в производстве, никого не желают слушать и ради красивой идеи готовы угробить предприятие (и ведь, честно говоря, этот образ был не так уж далек от правды). Москвичи же видели в местных руководителях консервативных, недалеких, упрямых, пассивных, не побоимся сказать, ослов, которые привыкли ходить «от сих до сих» и мечтают только о том, чтобы их не трогали (а ведь и этот образ, увы, был близок к истине). Мифы оказались реальностью.

Не могу сказать, что тимбилдинг существенно исправил ситуацию, – граница, безусловно, сохранилась. Но некоторого прогресса мы все же добились: москвичи решили, что надо хотя бы изредка прислушиваться к местным, а местные поняли, что придется в чем-то уступать и что-то менять.

В 2003 г. москвичи запустили грандиозный проект по централизации и выводу на аутсорсинг ремонтов. Толчком стали планы по выходу на IPO: хотелось показать инвесторам высокую производительность труда, а для этого нужно было «ликвидировать» ремонтных рабочих. Однако московские менеджеры искренне верили в стратегическую значимость ремонтного проекта. В принципе никто не мешал сделать муляж – можно было оформить всех ремонтников в отдельные предприятия, при этом в реальности все оставив как есть: те же рабочие приходят в те же цеха, выполняют задания тех же руководителей, но расписываются за зарплату в другой ведомости… Это само по себе позволило бы показать инвесторам падение численности. Но нет: москвичи рвались в бой, они хотели масштабной стратегической реформы – действительного изменения всей системы ремонтов. Зачем? Проблемы были очевидны:

• аварийность высокая;

• стандарты по плановым ремонтам не внедрены;

• внеплановые простои бесконечны;

• затраты никто не считал, но очевидно, что они завышены;

• и все это при высокой численности.

Я участвовал в проекте с самого начала – с момента выработки концепции. Одним из главных изменений должна была стать специализация ремонтников. Если раньше слесарь чинил все оборудование в цехе, то теперь планировалось сформировать бригады, специализирующиеся на отдельных видах оборудования. Каждая бригада должна была осуществлять ремонт «своего» оборудования во всех цехах завода, а со временем и по всей компании (благо, заводы расположены близко).

Мы составили расписание централизации и вывода ремонтов в аутсорсинг (табл. 2.1).

Чтобы составить расписание, мы проделали всю необходимую аналитическую работу: проанализировали рынок ремонтных услуг (ремонты некоторых видов оборудования мы сразу перевели на аутсорсинг), изучили риски, вычислили экономию за счет эффекта масштаба, решили, как видно из расписания, действовать не разом, а поэтапно, запустили пилотные проекты и т. д.

Для управления ремонтами была создана служба заказчика – она должна была заказывать ремонтные работы и у внешних подрядчиков, и у своих централизованных ремонтных служб. Обсуждался вопрос о том, нет ли смысла функцию заказа оставить технологам. Мы решили, что нет – нужен независимый профессиональный арбитр: очень часто технолог неправильно эксплуатирует оборудование, а в авариях обвиняет ремонтников, а иногда заинтересован пропустить или укоротить плановые ремонты, чтобы больше произвести. Поэтому давать технологу право заказывать ремонты неосмотрительно – пусть занимается собственно производством. В связи с этим лучших специалистов по оборудованию мы решили собрать в отдельную, не подчиненную ни технологу, ни ремонтнику службу заказа.