Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

• Название: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес
• Автор: Марк Розин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3026-4

Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях. Автор описывает эффективные управленческие технологии, которые использует руководитель «оппортунист» при создании организационной структуры, организации работы, мотивировании, оценке и развитии подчиненных. Книга адресована руководителям компаний, менеджерам и консультантам.

---

Эта методология стала пользоваться бешеной популярностью у среднего российского бизнеса, поскольку удивительно точно отвечала ожиданиям первых лиц – стратегов. Они получили научный, системный способ организации труда. Для каждой позиции четко регламентируется и сам труд, и результаты труда, обеспечивается целостность системы управления (все цели вытекают из главной). При этом руководитель получает наглядный инструмент контроля системы в целом – монитор, на котором деревья украшены красными («провальные» показатели), желтыми (показатели в зоне риска) и зелеными (выполненные показатели) листьями, что показывает руководителю, какие ветки (позиции, цели и процессы) в норме, а какие требуют специальных управленческих усилий.

Научный подход к организации труда

Давайте разберемся в этой методологии немного глубже.

Что все-таки первично? Вряд ли позиция: если у позиции нет ни цели, ни связанного с ней процесса, то она не нужна (на практике, конечно, очень часто происходит наоборот: если позиция есть, то ей пытаются найти дело; однако мы говорим не о практике, а о научном стратегическом проектировании организации). А кто же «главнее» из двух оставшихся – процесс или цель? У каждого из них есть доводы в свою пользу.

Процесс: «Процессы – самая устойчивая, неизменная часть организации. Пока не меняется суть бизнеса, не меняются и процессы. Всегда нужно добывать, перерабатывать, перевозить, считать деньги, набирать людей и т. д. Мы – хребет организации, на нас надо наращивать “мясо” в виде целей (какие результаты процессов нужны) и позиций (кто будет это делать). Так что мы, процессы, при организационном проектировании первичны».

Цель: «Все, что делается в организации, должно быть подчинено какой-либо цели. А значит, хребет все-таки мы: строишь дерево целей, а уже к нему привязываешь процессы и людей».

Думаю, в этом споре нет однозначно правых и неправых. Скажем, завод – конструкция, устойчивая с точки зрения процессов, при том что цели от года к году могут меняться, поэтому для моделирования его деятельности, вероятно, лучше использовать в виде хребта процессы, а уже на них нанизывать цели и позиции. В то же время в молодой динамичной ИТ-компании бурное развитие, как правило, ведет к частому изменению процессов, поэтому при анализе такой компании лучше отталкиваться от целей.

При проектировании организации возникает и еще один важный вопрос. Декомпозируя процессы (впрочем, как и цели), мы можем повторять логику реально существующей оргструктуры – и тогда ветки у нас легко переплетутся, а можем строить дерево процессов (целей) по концептуальной логике, а затем либо получить сложное переплетение деревьев, либо изменить саму организационную структуру (рис. 3.5–3.9). У каждого из этих путей есть свои плюсы и минусы. Повторяя при декомпозиции процессов логику оргструктуры, мы рискуем зафиксировать неоптимальную организацию труда, но зато полученный результат будет несложно внедрить. При построении дерева процессов на основе концептуальной логики мы получим «правильный» результат, но при его внедрении потребуются серьезные усилия.

Думаю, мы рассмотрели методологию организационного проектирования достаточно подробно, чтобы проиллюстрировать следующую идею: каждому человеку в организации мы можем задать его «место» и его «направление», причем сделать это не произвольным образом, а путем последовательного применения научных инструментов, которые позволяют отследить целостность системы и обеспечить, чтобы никакая функция не была забыта и вся деятельность была подчинена главной цели.

Существует строгая стратегическая методология, которая позволяет для каждой должности определить соответствующие ей цели и процессы.

Проблемы научного подхода к проектированию организации

У описанного красивого и логичного подхода есть, увы, недостатки. Они проявляют себя тогда, когда нарушаются те предпосылки, которые лежат в основе «стратегической организации труда».

Вот эти предпосылки:

1. Процессы и цели являются устойчивыми, т. е. меняются редко. Мы определили, что должен делать человек на данной позиции, поставили перед ним цели, задали показатели – и вперед. Через год подведем итоги и поменяем целевые планки показателей.

2. Мы подбираем сотрудников, которые по своим компетенциям точно соответствуют функционалу и целям позиции.

Предпосылки стратегической организации труда:

1. Процессы и цели организации устойчивы.

2. Компетенции каждого сотрудника отвечают функционалу и целям его позиции.

Когда эти условия выполнены, научная организация может успешно работать. Однако понятно, что в реальности они никогда не соблюдаются:

• задачи все время меняются;

• компетенции сотрудников то не дотягивают до требований задач, то превосходят их.

Дань оппортунизму: проектное управление

Впрочем, стратегов так просто не возьмешь: столкнувшись с этими проблемами, они начали усложнять базовую модель.

Проекты выходят на сцену

Чтобы решить новые временные задачи и задействовать невостребованные способности людей, можно создать проекты. При этом у сотрудника возникнут два набора целей и две группы обязанностей: постоянные (процессные) и временные (проектные).

Проект воспроизводит принцип управления «вот твоя позиция – вот твое направление» только на локальном отрезке времени. Как и организация в целом, проект имеет свои цели, а у всех участников проекта есть роли – аналог места должности в оргструктуре и одновременно функционала сотрудника организации. Это позволяет, сохраняя четкость ожиданий от сотрудника, обеспечить нужную организации гибкость: решать временные и неожиданно появляющиеся цели и полнее использовать способности работников.

В этой ситуации первичным должно быть именно дерево целей, а уже под каждую цель нужно подбирать либо процесс, либо проект. В качестве примера приведу дерево целей из реальной практики работы с нашим клиентом – торговым домом по продаже автомобилей (рис. 3.10).

Серым цветом на рисунке выделены цели, для достижения которых предполагается реализовать проекты, а без фона – цели, которые будут достигаться через процессы. Продолжая нашу «древесную» метафору, можно сказать, что если какая-то ветка дерева целей не может «подружиться» с веткой из дерева процессов, то мы можем дать ей особого «друга» – древесный гриб, он же проект. Проекты/грибы не выстроены в какую-либо единую конструкцию (мы не будем рисовать четвертое дерево – дерево проектов) – они «вырастают» на ветках-целях, чтобы «закрыть» ветки, не увязанные с процессами.

Возникает вопрос: как выбрать, под какую цель мы заведем проект, а под какую откроем процесс? (Кстати, возможен и даже весьма распространен вариант, когда мы сначала открываем проект, а по его завершении выстраиваем на этом месте процесс.)

Для одного из клиентов мы составили табличку, которая помогает сделать такой выбор (табл. 3.1).

Проекты побеждают

До сих пор в нашем описании стратегический подход к организации труда усложнялся, но не размывался, но следующий кейс уже ставит его на грань развала.

Я расскажу про моего любимого клиента – Хенка Вангельдерна. В 2002 г. он отвечал в компании «САН Интербрю» за продажи пива в Москве, и в зону его ответственности входили такие марки, как «Клинское», «Толстяк», «Сибирская корона»… Москва обеспечивала основной объем продаж компании «САН Интербрю» в России, что было обусловлено, в числе прочего, традиционно сильным в Москве брендом подмосковного пива «Клинское». Но даже в Москве «САН Интербрю» уступала производителю пива номер один в России – компании «Балтика».

Хенк хотел переломить эту ситуацию. Допустим, добиться лидерства в вотчине «Балтики» – Санкт-Петербурге – трудно, но уж в Москве-то, откуда до заводов «Балтики» далеко, а до Клина рукой подать, конкурента следует победить.

Продажи – достаточно рутинное занятие: развозишь пиво дистрибьюторам, отслеживаешь стоки, следишь за тем, чтобы товар был представлен на полке, устанавливаешь в магазинах холодильники, убираешь из своих холодильников «Балтику» – и так день за днем. Явная функция, процесс – и уж никак не проект…

В январе 2002 г. Хенк согласовал с руководством свои цели: за год обогнать в Москве «Балтику» по доле рынка. А затем он сделал очень необычную вещь: созвал людей из разных департаментов (часть из которых ему подчинялись, а часть – нет) – оптовые продажи, дистрибуция, PR, руководство Клинского завода, отдел по работе с розничными точками – и сказал: «Мы запускаем проект. Его название “Win Moscow” – “Выиграть Москву”, срок – один год, цель – обогнать “Балтику”».