Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

• содержит вызов их способностям, позволит проявить себя, повысить свой профессиональный уровень;

• требует высокой внутренней ответственности;

• предоставьте им возможности обучения, развития, повышения квалификации;

• предоставьте им возможность вести самостоятельно проекты, работая над которыми они повысят свой профессиональный уровень;

• обеспечьте возможности карьерного роста.

Ориентация на достижение результата. Люди, ориентированные на достижение результата, весьма ценны для любого руководителя. Ценность данного типа людей состоит в том, что, имея очерченную конечную цель и необходимые для ее достижения условия и ресурсы, они вывернутся наизнанку, но добьются нужного результата. Сильное внутреннее желание преуспеть, включив в свой список очередное достижение, заставляет их преодолевать трудности, находить оптимальные пути в достижении целей, хорошо ориентироваться даже в нестабильных условиях. Именно эти люди обеспечивают прорывы в работе. Именно этих людей необходимо ставить во главе новых проектов и бизнес начинаний. Людям с высокой потребностью в достижениях предоставляйте максимум ответственности, самостоятельности, не мучайте ежедневным контролем. Иными словами, поставьте им амбициозную цель, предоставьте ресурсы, свяжите результаты работы с достойным вознаграждением и не мешайте работать.

Ориентация на стабильность. Людей, у которых на первом месте стабильность, интересует уверенность в завтрашнем дне, то есть надежное место работы, стабильность существования компании, гарантированная занятость, стабильная зарплата, стабильный функционал, процессы, то есть все должно быть стабильным. Вселяя уверенность в этом, а также предоставляя им работу, где все уже отлажено и работает как часы, вы будете повышать мотивацию и желание трудиться в вашей компании. Поручая этим людям новую работу, вы убьете их мотивацию – это будет вызывать в них панический страх. Они всегда будут ее избегать, так как перестраховываются от возможных неприятностей и трудностей, которую может сулить новая работа, новый функционал или проект. Они не любят проявлять инициативу, самостоятельность, принимать решения, за которые им придется нести ответственность, в общем – все то, что связано с риском и возможностью неудачи, так как это может подорвать стабильность их положения и уверенность в завтрашнем дне.

Ориентация на отношения. Высокое качество общественной жизни максимально мотивирует этих людей. Компании, которые проводят корпоративные мероприятия по сплочению коллектива, созданию партнерских отношений, чтобы каждый ощущал себя частью коллектива, делающего общее великое дело, будут максимально привлекать и удерживать у себя таких людей. Недостаток сотрудников, ориентированных на хорошие отношения, заключается в том, что такие отношения они ставят выше работы. Желание избежать конфликтов будет заставлять их скрывать проблемы в компании. Руководитель с высокой ориентацией на хорошие отношения будет до последнего откладывать непопулярные решения или трудные разговоры с теми, кто не справляется, а премии будет выплачивать всем, включая самых отстающих сотрудников, – чтобы никого не обидеть и не нарушить доброжелательную атмосферу в коллективе.

Ориентация на признание. Среди различных мотивирующих факторов самым мощным считается признание. Большинство руководителей знают, что сотрудники реагируют на признание своей работы. Великие руководители знают об этом в совершенстве. Они понимают, что каждый сотрудник играет на аудиторию. И если ваша цель – состояться как руководитель, вы должны уметь подобрать каждому сотруднику благодарную аудиторию. Например, для одного сотрудника это могут быть его коллеги, и наилучший способ поощрить его – это дать ему возможность выступить перед ними с докладом о своих достижениях. Для другого самым лучшим будет личное признание его заслуг руководством компании. И если вы в частном разговоре с таким сотрудником во всех подробностях опишите его значимость для компании – его мотивация многократно увеличится. Еще один сотрудник считает сам себя экспертом – для него наилучшим признанием будет присвоение профессиональной или технической квалификации. Кто-то еще получает подпитку в общении с покупателями, в таком случае его фотография со своим лучшим покупателем или письмо, написанное этим покупателем, станет лучшим признанием его работы, которое он когда-либо получал. Учитывая необходимое для этого количество личного внимания, становится очевидным, что поощрение, соответствующее характеру сотрудника, – это задача главным образом руководителя.

Независимо от индивидуальных мотиваторов, каждый ваш сотрудник будет мотивирован, если выполняемая работа будет максимально соответствовать его сильной стороне, если он будет уверен в том, что сможет достичь необходимого результата для компании, если будет знать, что достигнутые результаты повлекут за собой вознаграждение и это вознаграждение для него будет ценным и справедливым. Каждый сотрудник соотносит весомость своего вклада в результаты работы отдела или компании с величиной получаемого вознаграждения, затем свое вознаграждение – с вознаграждением коллег и сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т. д. Такое сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на такие незначительные с точки зрения руководителей «мелочи», как распределение новой оргтехники и служебного транспорта, персональный состав группы, отъезжающей в престижную загранкомандировку и т. п. Если сравнение оказывается не в пользу сотрудника, он начинает чувствовать себя ущемленным, и его мотивация падает. «Начальство меня не ценит», – типичное рассуждение обиженных, которое приводит к тому, что они либо отправляются «на разборку» с руководством, либо пересматривают весомость собственного вклада и убеждают себя в том, что работать нужно меньше, либо начинают искать новое место работы – такое, где ценят «таких, как я». Поэтому важно знать своего подчиненного, что для него ценно, чего он хочет, что его больше всего мотивирует. Если вы не сможете получить данную информацию о каждом, добиться от людей большой отдачи практически невозможно.

Как выявить, что станет мотиватором для каждого сотрудника в работе, что сможет «зажечь» его глаза?

Каким образом понять, что мотивирует каждого? Больше общайтесь и еще больше слушайте, что говорят ваши сотрудники. Если вы недоступны для людей, вы не сможете управлять ими. Основу профессионального управления людьми составляют партнерские отношения, причастность к их работе и требовательность к результатам. Именно по уровню участия и требовательности можно отличить результативного руководителя от человека, у которого просто висит на двери табличка «Директор». Регулярно общайтесь с каждым из ваших непосредственных подчиненных, чтобы результат их работы был наилучшим, максимально полезным для них лично, их подразделения и компании в целом. Опросите своих людей либо официально через анкету, либо в неофициальной беседе, чтобы узнать, что будет их мотивировать. Как они хотят продвинуться по службе, о надежности работы, премиальных, системе оплаты труда, льготах, подарках и тому подобном? Что они предпочитают – успех в карьере, творческий подход, приобретение знаний, независимость, лидерство, признание заслуг?

Конечно, они вполне могут работать и без всего этого, только с совершенно иными результатами. Выработайте привычку задавать сотрудникам следующие вопросы при оценке их деятельности:

• Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев?

• Чего вы хотите добиться в последующие несколько лет?

• Что в компании может помочь вам добиться ваших целей?

• Что может встать на пути вашего развития?

• Как организация может помочь решить ваши задачи?

• Как я, ваш менеджер, торможу ваше развитие и чем могу помочь?

• Что является для вас предвестником неудачи? По каким признакам я могу понять, что вам требуется моя помощь?

В результате таких диалогов с сотрудниками вы многое для себя проясните и сможете разработать дальнейшие сценарии. Главное условие при проведении такого рода бесед – это обоюдная откровенность. Будьте искренни как с хорошими работниками, так и с теми, чьи результаты далеки от ожидаемых: поддерживайте первых и увольняйте вторых (или переводите на другие рабочие места). Это поможет вам добиться доверия и уважения со стороны высокоэффективных людей – они увидят, что вы цените и признаете лучшие результаты и не миритесь с отстающими. Второе важное условие – проводите эти беседы регулярно, а не один раз в год.