Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

Также руководитель знал, что центр большинства семей – дети и всегда проявлял неподдельный интерес к жизни детей своих сотрудников. Время от времени он даже сопровождал некоторых сотрудников на школьные мероприятия, в которых участвовали их дети. Кому-то такая забота покажется чрезмерной, но благодаря ей сотрудники сплотились и стали единой командой.

Общение в неформальной обстановке. Чтобы лучше узнать человека – пообщайтесь с ним в неформальной обстановке. На работе люди обычно держатся насторожено, стараются быть такими, какими их хотят видеть другие. Общаясь с ними неформально при других обстоятельствах, вы можете узнать, какие они на самом деле. Все, что вам нужно, – наблюдать за ними, задавать вопросы и выслушивать. И что важнее всего, пробовать разный подход в руководстве к каждому конкретному сотруднику. Пробуйте давать больше свободы или меньше, контролируйте чаще или реже, хвалите, давайте новые задания и предлагайте участие в различных проектах, расширяйте зону ответственности, бросайте вызов. Возьмите себе за правило ежемесячно проводить неформальное общение – «интервью» с несколькими своими подчиненными. Задавайте вопросы человеку (более детально, о чем говорить с сотрудником, указано в анкете для лучшего понимания своего подчиненного «Профиль сотрудника» (см. приложение)):

• Где вы провели детство, где вы учились?

• Чем вы любите заниматься в свободное время, каково ваше хобби?

• Кем мечтаете стать?

• О чем жалеете, что цените в жизни больше всего?

• В чем вы сильны, почему вы выбрали именно эту работу?

• Есть ли что-то, чем вы хотели бы заниматься, но никогда не хватает времени?

• Вам нравится работа в компании? Что бы вы изменили? Спрашивайте сотрудника о его мнении, давая понять, что вы цените его точку зрения: «Что бы вы сделали, будь вы на моем месте?»

• Если бы вы начали все с начала, что бы вы сделали иначе?

• Расскажите о поворотном моменте в вашей жизни?

• У вас было много достижений. Расскажите о том, чем вы больше всего гордитесь.

• Как бы вы обозначили свою личную философию в одной-двух фразах?

• Есть ли какие-то проблемы в данный момент? Могу ли я чем-то помочь?

Разумеется, эти вопросы надо задавать не в форме интервью. И даже если вы сможете расположить к себе прямо на первой встрече, все равно далеко не на все вопросы вы сможете получить ответы в ходе одной беседы, столкнувшись с настороженностью и скептицизмом сотрудника. На способах преодоления этой первой негативной реакции сотрудника мы остановимся чуть дальше. Сейчас хотим обратить внимание на то, что общаться с сотрудниками нужно не торопясь. Обязательно запоминайте их имена, если общаетесь впервые. Называйте сотрудника по имени. В процессе беседы ищите положительные черты в человеке. Заканчивайте разговор всегда на позитивной ноте, улыбнитесь, пожмите руку. Постарайтесь записать в блокнот все, что вы узнали. Позднее, вам нужно будет перенести полученную информацию в личное дело сотрудника. Сегодня же запланируйте пообщаться с кем-нибудь из своих подчиненных в неформальной обстановке, чтобы узнать о нем больше и начать выстраивать отношения!

Пример. Персонализация взаимоотношений

Генеральный директор: «Одна из наших сотрудниц, Наталья, сказала мне, что главное в ее жизни – дочь Александра. Они вместе занимаются альпинизмом и регулярно ездят в походы. Поэтому всегда, когда я ее встречаю, спрашиваю, как дела у Александры, какие горные вершины они покорили вместе в последнее время. По словам Натальи, раньше на ее увлечения никто никакого внимания не обращал, а поскольку я этим интересуюсь, то ей кажется, что я ее очень хорошо знаю. Персонализация взаимоотношений очень хорошо позволяет установить личный контакт.

Формальное общение. Выделяйте не менее 20–30 % своего рабочего времени на индивидуальную работу с сотрудниками

Концентрируйтесь на развитии привычки ежедневного управления сотрудниками, чтобы выстроить отношения с сотрудниками. В большинстве случаев 15 минут будет вполне достаточно, чтобы узнать, как идут дела у сотрудника. Если на одну встречу будет уходить 15 минут, то каждый день на протяжении часа вы сможете проводить по четыре встречи. Это приблизительно 20 встреч в неделю. Я думаю, это намного больше, чем вы проводили до этого. После первой встречи обязательно назначьте следующую встречу, не позднее чем через две недели. Поэтому, не откладывая в долгий ящик, выделите хотя бы час в день в качестве неприкосновенного запаса времени для управления сотрудниками. Зафиксируйте этот час в вашем ежедневнике. Не решайте никаких других задач в это время. Воспользуйтесь этим часом, чтобы заняться управлением сотрудниками. И прежде всего, этот час в день нужен вам лично для поддержания хорошей профессиональной формы.

Выделять время на общение с глазу на глаз необходимо с каждым сотрудником. Неправильным будет выбирать одних и тех же собеседников каждый день, только потому, что у вас с ними налажены взаимоотношения. Общайтесь с людьми регулярно, но не делайте разговоры с каждым сотрудником слишком длинными. Главное, о чем вам нужно позаботиться, – это сделать индивидуальные встречи запланированными, короткими, простыми и по существу. Если у вас разный график с некоторыми сотрудниками, задерживайтесь или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними. Если сотрудники работают в удаленных офисах – проводите телефонные, видео– или Skype-конференции. С каждым из подчиненных проводите такие конференции не реже чем раз в две недели. Заранее планируйте разговор и высылайте вопросы для обсуждения по электронной почте: «Вот что я планирую обсудить… Будьте готовы к разговору на темы А и Б». Затем отправляйте сотруднику электронное письмо, фиксирующее результаты обсуждения: «Вот о чем мы договорились… Необходимо сделать то и то в такие-то сроки…»

Час-другой в неделю выделяйте на неформальные беседы и в неформальной обстановке. Пусть эти беседы станут частью ваших задач управления. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников. Вы уверены, что у сотрудника все в порядке? Все равно проведите с ним 15 минут, чтобы удостовериться, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете. Когда же вы получите подтверждение, уделите время тому, чтобы отметить успехи сотрудника, развить его способности и настроить на еще более хорошую работу, убедиться, что он доволен и не собирается уходить. Сформируйте свой календарь неформального общения (таблица 5).

Корпоративные стандарты времени на работу с подчиненными. Для того чтобы сделать процесс работы с сотрудниками управляемым в масштабах компании, установите на уровне корпоративных стандартов нижнюю и верхнюю границы времени на индивидуальную работу с сотрудниками каждому менеджеру. Например, может быть установлено такое требование: «Руководство нашей компании рассчитывает, что в этом году индивидуальная работа с сотрудниками у вас отнимет не менее 25 и не более 35 часов в месяц». В дальнейшем каждый менеджер на основании утвержденного стандарта формирует свой график работы с подчиненными. Когда компания работает стабильно, можно выделять время для индивидуальной работы с сотрудниками не менее 20 и не боле 30 % своего рабочего времени. В случаях внедрения существенных преобразований и новых сложных проектов доля времени на работу с сотрудниками увеличивается до 40 % общего времени руководителя и выше. Выделив время для своих сотрудников, вы продемонстрируете, что они имеют для вас первостепенное значение. Каждая минута непринужденной беседы, каждый час отдыха от работы, проведенные с ними вместе, многого стоят.

Обедайте со своими сотрудниками. Не тратьте даром ни одного обеденного перерыва. С завтрашнего дня перестаньте ОБЕДАТЬ В ОДИНОЧКУ! Эффективно используйте свое обеденное время. А это, представьте себе, порядка 247 возможностей в год наладить контакт с нужными людьми и обсудить рабочие вопросы в середине рабочего дня. Поэтому каждый раз подсаживайтесь к разным сотрудникам и общайтесь. Говорите о работе, об обслуживании клиентов, о существующих проблемах…

Завтра же пригласите на обед кого-нибудь из ваших сотрудников. Послезавтра – руководителя из другого подразделения (компании). Обсудите с ними, как бороться с кризисом, что они делают для этого, а что – вы. Требуйте таких же действий от ваших менеджеров!

Пример. Совместные обеды

Руководитель инжиниринговой компании запланировал еженедельные обеды 10 директоров со своими 150 сотрудниками. Благодаря этому менеджмент установил эффективные связи с каждым сотрудником меньше чем за 3,5 месяца. За обедом менеджеры выясняют у сотрудников, чего им не хватает, чтобы выполнять свою работу лучше. Также менеджеры проводят звонки – экспресс-опросы в ходе решений сложных задач. Они звонят сотрудникам разных иерархических уровней по всей стране, чтобы узнать их видение проблемы и варианты ее решения. Подобная практика позволяет выбрать лучшее решение из всех возможных.