Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

Говорит менеджер компании: «Я спускаюсь в столовую и когда вижу, что кто-то обедает один, прошу разрешения присоединиться и пообщаться. Это обычно сотрудники самых разных отделов. И я от них узнаю много чего нового. Чтобы помочь другим преуспеть в работе, иногда лучше ничего не предпринимать, а просто отойти в сторону и дать возможность проявить себя».

Как часто следует проводить встречи с сотрудниками

Мы уже писали, что не реже одного раза в две недели, но нужно смотреть по потребностям сотрудников. В начале большинству сотрудников может быть мало и двух встреч в неделю. Бывают случаи, когда наиболее прилежные сотрудники самостоятельно формируют список задач, разрабатывают пошаговые планы их реализации, предлагают вам служебные записки с кратким изложением плана встреч. С такими сотрудниками, которые хорошо справляются со своей работой, вы можете встречаться реже. Но если вы не будете проводить с ними хотя бы две встречи в месяц, вы не будете знать, как на самом деле обстоят у них дела. Вполне возможно, у них есть скрытые проблемы, о которых вы даже не догадываетесь, и которые в ближайшем будущем могут значительно отразиться на результатах их работы.

Менеджеры тренинговой компании проводят еженедельные получасовые встречи со своими сотрудниками. Повестку дня определяют сами сотрудники. Вопросы для обсуждения могут быть самые разные – от текущих задач до стратегических направлений развития и карьерного роста. Чтобы сотрудники могли как можно лучше подготовиться к встрече, им выдаются специальные анкеты.

Некоторым сотрудникам нужно больше внимания, чем другим. Например, некоторым сотрудникам требуется больше общения, если они работают над чем-то новым, по крайней мере, в первое время. Со временем частоту встреч можно уменьшать. Те сотрудники, которые работают недостаточно хорошо, также нуждаются в более частых встречах. Возьмите за правило проводить встречи с такими сотрудниками на ежедневной основе до тех пор, пока проблема не исчезнет. Бессмысленно тратить часы своего времени на болезненные расспросы, обвинения или признания. Сделайте данные встречи предельно короткими, результативными и постоянными. Один из возможных вариантов графика коммуникаций с ними – проводить короткие подготовительные встречи сразу по приходу на работу: «Доброе утро, Николай! Ваш рабочий день длится восемь часов, так? Вот что я хочу от вас – сделайте, пожалуйста, сегодня: А, Б, В и Г. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?» Этот разговор помогает сотрудникам настроиться на выполнение текущих заданий и не должен длиться более пяти – семи минут. Как показывает практика, подобные напоминания кардинальным образом влияют на эффективность сотрудников. Большая вероятность того, что дела у сотрудника идут плохо, потому что он получает недостаточно обратной связи и поддержки с вашей стороны. Скорее всего, когда диалог между вами наладится, 90 % проблем с работой исчезнут, словно их никогда и не было.

Сколько общаться с отстающими. Некоторые сотрудники могут работать значительно хуже остальных. При отсутствии постоянных наставлений с вашей стороны они тут же замедляют темп и теряют сосредоточенность. Таким сотрудникам требуется намного больше внимания. Но не стоит идти у них на поводу слишком долго. В какой-то момент вам нужно будет остановиться и принять радикальное решение – перестать расходовать время на данного сотрудника и найти на его место более способного, умелого и мотивированного. Иногда, в условиях дефицита компетентных специалистов, единственным выходом из ситуации является интенсивное наставничество. Но в большинстве случаев более простым и эффективным решением будет поиск человека с соответствующим уровнем квалификации.

Первая реакция сотрудников на желание выстроить отношения – настороженность и скептицизм

Конечно, к вашим первым попыткам установить контакт, сотрудники скорее всего отнесутся настороженно и с известным скептицизмом. Особенно если ранее вы не отличались такой общительностью. Поэтому начинайте работу в данном направлении с маленьких шагов. Подходите к сотрудникам в офисе, спрашивайте, проявляйте интерес и озабоченность, предлагайте помощь, оказывайте поддержку. Помогайте людям в развитии их навыков, знаний и способностей. Желательно определять ситуации, в которых ваше наставничество будет полезным, раньше, чем вас прямо об этом попросят. Постепенно такие встречи станут привычным для всех явлением.

Не разговаривайте с сотрудниками о чем попало, превратите коммуникации с ними в эффективный инструмент их деятельности! Задавайте больше вопросов: «Каковы сегодня ваши приоритеты? Что вы сегодня собираетесь сделать по плану X? Что вы обычно делаете, выполняя задание Y? Сколько времени это занимает?» В конце дня спрашивайте у людей: «Над чем вы сегодня работали? Как далеко продвинулись в выполнении задания Y?» И не говорите слишком много, больше слушайте. Если вы освоите эту практику, вы начнете получать очень ценную обратную связь от ваших сотрудников. Возможно, некоторых из них озадачит сам факт того, что вы задаете вопросы. Это явный признак того, что вы уделяли недостаточно внимания вашим подчиненным. Некоторые из них будут отвечать расплывчато. Другие скажут больше, чем вы могли бы предположить. Вы начнете узнавать, кто что делает, как, почему и когда. Слушайте и запоминайте. Разработайте для себя удобную форму для фиксирования полученной информации. Помните, на этом этапе вы лишь собираете информацию.

Со слов руководителя: «Знакомство с каждым членом команды в отдельности сделало больше, чем выработка инновационных решений и совершенствование процесса работы в целом. Мне неприятно это признавать, но для меня слушание не было привычным процессом. Я не слушал. Я просто дожидался момента, когда наступала моя очередь отдавать приказы».

Взаимоотношения окончательно сложатся лишь тогда, когда ваши беседы с сотрудниками станут регулярными и начнут приносить конкретные плоды (они увидят их эффективность). Особенно люди проникнутся к вам доверием, когда поймут, что если вас попросили о помощи и вы пообещали помочь, то вы выполняете данное обещание немедленно – сотрудники должны видеть, что ваши слова не расходятся с делом, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово. Выполняйте все, о чем вы договорились. Только тогда ваша команда и каждый сотрудник поймут, что вы действительно стремитесь установить контакт, а не произвести впечатление в личных интересах.

Ниже приведены самые полезные рекомендации, как проводить беседы, и, в частности, как минимизировать настороженность сотрудников:

• не навязывайте сотрудникам своего единственно правильного мнения;

• помогайте сотрудникам думать, приводя аргументы, а не только свои выводы;

• не пытайтесь заставить их что-то сделать, а вовлекайте в задачу и в принятие решения;

• просите от них варианты решения проблемы, а не пытайтесь навязывать свои;

• подводите их к необходимости взять на себя обязательство действовать;

• обсуждайте с подчиненными последовательность их шагов: «Каким будет твой следующий шаг? Как ты планируешь предпринять его?»;

• помогайте сотрудникам отделять логику от эмоций;

• критикуйте и корректируйте действия сотрудников спокойно, без криков, не переходя на личности; применяйте чувство юмора в сложных ситуациях, чтобы снять напряжение;

• находите решения там, где сотрудники их уже не видят;

• находите возможность искренне похвалить сотрудника за то, что у него получается лучше всех;

• будьте позитивны. Создавайте в коллективе благоприятный психологический климат. Эмоции передаются легко, так что от вашего настроения зависит настроение окружающих. Демонстрируйте энтузиазм и драйв – они заразительны и увлекают за собой. Не скупитесь инвестировать краткосрочную прибыль в улучшение рабочей атмосферы;

• выражайте уверенность в успехе. «Вы превосходно справлялись и с более сложными проблемами. Не сомневаюсь, что вы справитесь и с этим. В любом случае можете рассчитывать на мою помощь».

• соблюдайте достигнутые договоренности на встрече. Всегда делайте то, что пообещали. Желательно моментально. Это покажет, что вы обязательны, и будет устанавливать определенный стандарт к их подходу к работе;

• регулярно говорите о своем видении и принципах, чтобы люди знали вашу позицию;

• будьте требовательны, и доносите, что ваши требования основаны на общих интересах, а не на ваших личных.

О чем говорить с сотрудниками: разговоры о работе и нужны ли вам разговоры о личном

Эффективность, качество, стандарты работы