Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

Напишите перечень ваших амбициозных сотрудников, которых интересует профессиональное развитие и карьерный рост:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Составьте план действий на текущий год с каждым и по каждому списку.

Если вы поняли, что вы мало знаете о своих сотрудниках, то у вас есть возможность это исправить и узнать больше о своей команде. И, как вы поняли, вам нужно скорее заводить личное дело сотрудника (книгу): «Сотрудник: Петров Николай – личный профиль, руководство для руководителя». Изучайте своих людей целенаправленно и системно. Каждый месяц, просматривая личное дело сотрудника, спрашивайте себя, что конкретно вы сделали за текущий месяц в отношении него и его потребностей в развитии.

Для руководителя очень важно проявлять заботу об успехе, профессиональном росте и развитии своих подчиненных. Это означает, что в карьере и успехе своих подчиненных вы должны быть заинтересованы так же, как в своей собственной карьере и собственном успехе. Так же рьяно заботьтесь о профессиональном росте, развитии и успехе подчиненных, как о собственном преуспевании. Только руководитель, который изо дня в день показывает, что он костьми ляжет за своих подчиненных, может ожидать, что ради такого начальника подчиненные будут «вкалывать» не за страх, а за совесть. Для этого необходимо знать о сотруднике как можно больше: его жизненных целях, устремлениях и приоритетах. Выстраивание отношений, конечно, потребует времени и сил, но это того стоит. Не зная толком своих подчиненных, вы будете импровизировать вслепую, руководить во многом наугад и часто ошибаться, принимая решения по кадровым вопросам.

Станьте наставником для своих людей

Наставник делится опытом со своим подопечным, дает ему конкретные советы и указания, помогает реализовать скрытые в нем резервы. Наставник всегда знает, когда лучше вмешаться, а когда отойти в сторону. Наставник не дает готовых советов, а подталкивает своих подчиненных к самостоятельному принятию решений, стимулируя их тем самым развиваться профессионально и личностно. Действуйте как наставник в случаях, когда кто-то из ваших подчиненных:

• недостаточно ясно представляет пути и способы профессионального роста;

• обращается к вам за советом, помощью или поддержкой;

• приступает к выполнению новой задачи;

• пребывает в состоянии тревоги, недоумения или разочарования;

• проявляет желание совершенствовать свои навыки;

• не соблюдает в своей работе общепринятых стандартов;

• негативно относится к своей работе и заряжает пессимизмом других.

Когда ваши люди добиваются успеха – это их успех. Отойдите в тень – даже если своим успехом они обязаны исключительно вам, потому что, становясь победителем, человек ощущает в себе силы двигаться к новым высотам. Проведите пару часов, работая с кем-нибудь из своих подчиненных. Поставьте себя на его место и попробуйте оценить, какой вы начальник. Как вам кажется, какое впечатление вы на него производите? Вам самому понравилось бы работать с таким человеком, как вы?

Составьте список из трех – пятерых человек, для которых вы сможете стать наставником и передать свой опыт. Перечислите три успеха и три неудачи, которыми вы могли бы с ними поделиться. Определите навык, который вы хотите развить у ваших подчиненных в ближайший месяц. Определите время на наставничество, например в пятницу с утра и до обеда. Общайтесь, учите, приглашайте на обед. Выберите полдня или день в неделю для передачи опыта. Требуйте этого же от ваших менеджеров.

Помогите реализовать им цели и мечты их жизни

Мечты занимают центральное место в жизни каждого из нас. Ваша задача как лидера – помочь людям их осуществить. Это самое важное, что вы можете для них сделать, чтобы завоевать их лояльность и преданность. Ваши действия после того, как вы уже узнали, о чем человек мечтает, чего хочет добиться, в том числе в вашей компании:

1. Подбодрите его. Выразите уверенность в том, что он с этим справится. Дайте конкретику, а не отделывайтесь общими шаблонными фразами. Укажите, какие качества, вы считаете, помогут ему в его достижениях.

2. Выясните, какие трудности он видит на пути к своим целям.

3. Предложите конкретную помощь в тех вопросах, где однозначно сотрудник сам не справится. Ваше искреннее желание поддержать человека в осуществлении его замыслов не оставит его равнодушным.

4. Выполняйте взятые на себя обязательства, в противном случае потеряете доверие. А весь интерес, который вы проявляли до этого, будет воспринят не иначе как манипуляция. Если вы выразили желание помочь человеку, не отказывайтесь от своего намерения ни под каким предлогом.

5. Сделайте все, что в ваших силах, чтобы человек добился цели.

Но как же вам помочь сотрудникам, если вы не знаете их устремлений? Прислушивайтесь к людям, расспрашивайте об их заботах, наблюдайте, на что они тратят свое свободное время и деньги. Только когда вы поймете приоритеты и интересы в жизни человека, вы сможете помочь ему реализовать его мечты и чаяния. Узнав, в чем заключаются потребности людей, старайтесь им помочь. Выясните в течение месяца, о чем мечтают ваши подчиненные, и помогите им превратить мечты в реальность.

Протестируйте себя следующим образом. Назовите троих – пятерых сотрудников, которым вы лично помогли вырасти в профессиональном плане за последний год. Вспомните, какую должность каждый из них занимал в начале года, какую занимает сегодня и к чему придет через 12, 24 и 60 месяцев. Детально опишите вашу стратегию профессионального роста сотрудников в каждом случае. Припомните о самом большом за последний год разочаровании, связанном с профессиональным ростом сотрудников, – оглядываясь назад, смогли бы вы сделать или сделали бы вы что-либо иначе? Вспомните о вашем самом грандиозном триумфе, связанном с профессиональным ростом сотрудников, и о катастрофической неудаче за последние десять лет. Какие три важные вещи, имеющие отношение к профессиональному росту подчиненных, вы поняли для себя за это время?»

Прямо сейчас отложите все дела и составьте список из троих – пятерых человек, которым вы лично помогли значительно вырасти в профессиональном плане за последние 24 месяца. Составьте список подчиненных, кому вы планируете помочь в реализации мечты и карьерных планов в ближайшие 24 месяца! Составьте укрупненный план тех мероприятий, которые вы собираетесь провести в этом направлении.

Планирование работы с вашими сотрудниками. профессиональные рекомендации

С чего вам начать? Как следует подготовьтесь: соберите о сотрудниках информацию, которая поможет вам лучше понять их потребности и стремления. Выделите несколько часов и продумайте, как будете развивать каждого подчиненного в этом году. Запишите это в свой план по развитию подчиненных. Внесите эту информацию по каждому в личное дело сотрудника. Потом проведите неформальную встречу с каждым из сотрудников, выразите свою искреннюю заинтересованность в их судьбе, установите с ними личные взаимоотношения. Ваш долгосрочный успех как руководителя невозможен без их качественной работы. А высокие результаты каждого из ваших сотрудников очень сильно, намного сильнее, чем вы можете предположить, зависят от вашего искреннего внимания и одобрения. Поэтому больше общайтесь со своими людьми. Сделайте индивидуальные встречи упорядоченными, короткими, прямолинейными и простыми. При этом следует помнить, что частота и продолжительность встреч – постоянно меняющиеся переменные. Уделяйте сотрудникам достаточно внимания, но не увлекайтесь чрезмерно педагогической деятельностью, в тех случаях, когда это совершенно не оправдано, когда вы понимаете, что результатов от этого человека на этом месте никогда не будет. Следующий ключевой фактор успеха во взаимоотношениях с сотрудниками – умеренность. Не стоит перегибать палку и по любому поводу проводить встречи. Найдите оптимальный баланс и точно определите время, которое вы будете выделять на общение с сотрудниками. Можете разделить время общения с сотрудниками на формальное и неформальное общение: обсуждение и контроль рабочих заданий и проведение неформальных встреч и бесед.

Составьте свой план первоочередных действий. Он должен предусматривать:

1. Перечень сотрудников и ваши задачи по работе с ними.

2. Время для неформальных бесед с каждым сотрудником.

3. Неформальное выявление мотивирующих факторов, личных интересов.

4. Обсуждение долгосрочной перспективы их работы и целей, которые они перед собой ставят. Связь их целей и задач и целей бизнеса.