Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• Название: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Автор: Игорь Немировский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3018-9

В нынешних условиях ни одна компания уже не может поддерживать свою конкурентоспособность путем хотя и постоянных, но незначительных повышений эффективности работы. Сегодня нужен прорыв. И чтобы его совершить, руководитель должен собрать команду сильнейших специалистов и использовать новаторские подходы и наиболее действенные методы управления. Справиться с такими задачами поможет разработанная авторами система достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании. В основе этой системы лежит опыт множества руководителей организаций, которые даже в самых сложных условиях, смогли добиться потрясающих успехов. Книга не просто содержит квинтэссенцию лучших практик топ-менеджеров всего мира, но и детально описывает конкретный маршрут движения к цели – бизнес-прорыву.

---

• соблюдайте достигнутые договоренности на встрече. Всегда делайте то, что пообещали. Желательно моментально. Это покажет, что вы обязательны, и будет устанавливать определенный стандарт к их подходу к работе;

• регулярно говорите о своем видении и принципах, чтобы люди знали вашу позицию;

• будьте требовательны, и доносите, что ваши требования основаны на общих интересах, а не на ваших личных.

О чем говорить с сотрудниками: разговоры о работе и нужны ли вам разговоры о личном

Эффективность, качество, стандарты работы

Тема вашего разговора с сотрудником должна зависеть от того, что вы хотите получить от него в ближайшем будущем. Поэтому четко определите, что вам нужно от этого сотрудника:

• повысить эффективность;

• улучшить качество;

• добиться соблюдения стандартов работы;

• улучшить показатели.

Если вы хотите, чтобы сотрудник работал эффективней, – выясняйте у него, на что он больше всего тратит время и как изменить процесс, чтобы уменьшить затраты времени. Если хотите, чтобы он улучшил качество своей работы, говорите о том, на каких этапах возникает брак и как его уменьшить.

Пока не сформировались отношения, работа сотрудника и его результаты – это общее, что у вас есть. Говорите о работе, которая была проделана сотрудником и которую еще предстоит проделать. Говорите о том, как избежать подводных камней. Говорите о целях, сроках выполнения, стандартах и правилах. Не ждите возникновения проблем – нарушения сроков, плохого качества, недопустимого поведения в обращении с клиентами и коллегами, чтобы поговорить с сотрудником. Когда общению предшествуют проблемы, в отношениях уже присутствуют отрицательные эмоции, и результативность общения резко снижается. Поэтому налаживать контакт с сотрудниками нужно заранее. Шаг за шагом. Сосредоточившись на конкретных деталях.

В самом обычном ежедневном общении ваше воздействие на людей велико и оставляет след. Ваш минутный разговор с кладовщиком, водителем или бухгалтером может оставить после себя неприятный осадок, а может вызвать у них улыбку и тем самым озарить их день. Выбор за вами! Воодушевляйте и мотивируйте людей каждый день!

Общайтесь с каждым сотрудником: поставьте его в известность о том, что вам нужно от него, взамен обязательно поинтересуйтесь, что он в свою очередь ждет от вас. Важно только одно – не устраивайте спонтанных встреч, если вы собираетесь говорить о работе. Определите для себя заранее тему беседы, что важно сказать и на что необходимо обратить внимание.

Не забывайте говорить о личном

Вы должны интересоваться личной жизнью своих подчиненных. Большинство руководителей считает, что незачем тратить время на разговоры на личные темы, когда и рабочих вопросов более чем достаточно. Они практически ничего не знают о жизни своих сотрудников за пределами работы. Они не в курсе того, что, например, Ирина очень хочет накопить денег и купить однокомнатную квартиру в районе рядом со своими родителями. Они не знают, что Максим хотел бы иметь несколько свободных пятниц летом, чтобы заниматься спелеологией, а в январе несколько дней отпуска, чтоб покататься на сноуборде. И уж точно они не знают, что Валерия предпочитает, чтобы ее звали Лерой. Таким руководителям неинтересны их подчиненные, им все равно, что их мотивирует, какие у них сильные стороны. Даже когда случайно сотрудник заговаривает о чем-то личном, руководители сразу теряют интерес к разговору, считая это пустой тратой времени. Такие руководители считают, что сотрудники могут оставить свои личные проблемы и радости за рамками офиса, а в рабочее время превращаться в высокопроизводительный станок.

Возможно, и вы сомневаетесь в том, что руководитель должен говорить о личном, считаете лишним обсуждать эти мелочи. Мы придерживаемся другого подхода, потому, что в реальной жизни все мы – прежде всего люди, со всеми нашими заботами, тревогами и радостями. Да, иногда, кажется, что реальные профессионалы это люди, которые одержимы своей работой и ни о чем, кроме работы, думать не могут. Но это заблуждение. Каким бы талантливым и профессиональным не был человек – он прежде всего человек, а не бездушный робот или производственный станок. У каждого есть своя личная жизнь, радости и печали, проблемы и эмоции, которыми они хотят делиться, общаясь с коллегами. Конечно, некоторые люди любят прятаться в свою работу и избегать личных эмоциональных обсуждений. У вас может возникнуть мысль, что некоторые люди не хотят, чтобы вы что-то знали об их эмоциях. Но на самом деле вы не можете отделить человека, переживающего какие-то эмоции, от специалиста, выполняющего конкретную работу. Это – один и тот же человек, а не запрограммированный робот. Мы уверенны, что невозможно построить успешную компанию, где каждый член команды всегда исполняет только свою бизнес-роль и взаимодействует с другими исключительно по рабочим задачам, исключительно на рациональной основе. Вам не удастся повысить мотивацию команды до тех пор, пока вы в каждом не увидите личность. Это означает, что вам необходимо выстраивать отношения с каждым сотрудником, предварительно установив индивидуальный контакт с каждым сотрудником. И в этом вопросе особенно имеют значение мельчайшие детали, а самое главное, что такое внимание и забота не стоит ни копейки, а эффект колоссальный – вы получите лояльных сотрудников, готовых выложиться по максимуму ради достижения задач, которые вы перед ними поставите. Помните, людям важно, чтобы к ним относились как к личностям, а не как к бездушным роботам.

Пример. О важности личного общения

В IT-компании анализ и планирование работы с персоналом проводится на ежеквартальных сессиях. Руководители всех уровней организации обсуждают с вышестоящим менеджментом каждого из своих сотрудников: его сильные и слабые стороны, потенциал и готовность к очередному повышению. Такие сессии позволяют топ-менеджменту компании регулярно получать актуальную информацию обо всех сотрудниках и своевременно выявлять таланты, за счет чего формируется оптимальный руководящий состав. Кроме того, эти обсуждения дают возможность проверить менеджеров компании на знание своих подчиненных.

Каким образом? В ходе одного из таких диалогов директор компании обсуждал с менеджером среднего звена Ивановым И. возможности перевода его подчиненного, Петрова П., на руководящую должность. Менеджер охарактеризовал Петрова П. как профессионального и опытного члена команды, который отлично справляется со своими обязанностями и вполне готов продвигаться по карьерной лестнице. Однако все это были достаточно общие фразы. На вопрос: «До какого уровня способен расти этот сотрудник?» менеджер ответить не смог. А поскольку повышение в данном случае было связано с переездом в другой город, директор резонно задал менеджеру еще целый ряд вопросов: «Готов ли Петров П. к переезду?», «Есть ли у него семья и как она воспримет переезд?», «Где работает его жена?», «Сколько лет детям?» Диалог зашел в тупик.

Таким образом, выяснилось, что менеджер по сути ничего не знает о своем сотруднике, несмотря на то, что руководит им уже более трех лет. Ведь все эти нюансы может знать только руководитель, который интересуется своими подчиненными и не пренебрегает личным общением с ними.

Сформируйте и озвучьте свои ожидания от работы каждого сотрудника

Вам может казаться, что все вокруг очень хорошо понимают вашу роль, но мы на своем опыте убедились: точек зрения на то, что вы должны делать, будет ровно столько же, сколько и людей. Поэтому вам надо прийти к соглашению о взаимных ОЖИДАНИЯХ и вашей роли как с теми, кто вам подчиняется, так и с теми, кому подчиняетесь вы. Проясните ОЖИДАНИЯ друг друга. Самая распространенная причина провала руководителей – отсутствие предварительных договоренностей о том, что они ожидают от подчиненного!

Научитесь понимать ПОТРЕБНОСТИ своих людей. Каждый руководитель должен понимать, что думают и чувствуют ваши люди. Работая с людьми, вы должны осознавать, что всем им присущи общие желания и стремления:

• Каждый человек хочет быть успешным и оцененным по достоинству, поэтому помогайте людям расти профессионально, развиваться, добиваться результатов и поощряйте даже небольшие результаты – это добавит энергии и драйва в работе; качество и профессионализм ваших сотрудников – это постоянная – «24/7» – приверженность руководства предприятия принципам повышения квалификации всех без исключения сотрудников. И вы получите 100 % подчиненных, которые будут:

• Преданы общему делу! Заинтересованы в результатах!