Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

• Название: Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса
• Автор: Филипп Семёнычев
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2014
• ISBN: 978-8-0749-9007-6

В книге подробно описывается один из наиболее сложных методов lean, основанный на непрерывном совершенствовании, избавлении от потерь и ритмичном удовлетворении потребностей клиентов. Это первое подробное описание данного метода. В книге отражены различные подходы к его реализации, приведена последовательность внедрения и описана подготовительная работа, а также рассмотрены дополнительные возможности развития метода для совершенствования организации.

Книга будет крайне полезна и интересна не только руководителям и специалистам, применяющим принципы, методы и инструменты lean, но и любому человеку, стремящемуся к совершенствованию повседневной работы.

---

Кому-то будет очень тяжело представить такую организацию, кому-то практически невозможно, а кто-то не увидит в этом ничего особенного, ведь так и должна функционировать нормальная современная организация. Что же заставляет коренным образом отличаться одну организацию от другой? Множество различных вариантов ответа на этот вопрос можно объединить одним понятием – культура.

Культура в организации формируется совокупностью мышлений каждого на предприятии, т. е. то, как мы все мыслим и действуем, является направлением для формирования культуры той среды, в которой мы находимся. Это работает и в обратную сторону: среда, в которой мы находимся, напрямую влияет на наше мышление и поступки. Рассматривая формирование культуры в организации подробней, становится видно, что она формируется под воздействием отдельных масс людей, составляющих, как правило, большинство, которое объединяет единое направление мышления (единые цели, убеждения, принципы и т. п.). В свою очередь, в этих отдельных массах людей выделяются особо яркие личности, называемые лидерами, которые объединяют остальных людей. Получается, что основное отличие непрерывно совершенствующейся организации от остальных – это наличие объединённого общими целями и убеждениями в необходимости совершенствования большинства.

Именно уверенность в правильности того, что делаешь, формирует новое мышление и помогает оттачивать навыки. Здесь можно провести параллель с внутренней мотивацией человека, побуждениями, приходящими не извне, а из самого человека.

В части объяснения механизма формирования lean культуры часто приходится прибегать к схеме, представленной на рисунок 4.3, которая немного в упрощённом варианте объясняет вышеизложенное.

Рис. 4.3

Формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение. Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.

При чём здесь мотивация?

Психологический механизм работы непрерывного совершенствования достаточно прост, но так как любые совершенствования и изменения требуют приложения волевых усилий, необходимых для выхода человека из комфортного состояния, то здесь не обойтись без внутренних или внешних подкреплений, т. е. без мотивации.

Следует остановиться на понятии внутренней мотивации. Это движущая сила, исходящая изнутри, которая толкает вперед и не позволяет остановиться, это причины, почему человек вкладывает свои усилия во что-либо и действует изо дня в день. Внутреннюю мотивацию можно сравнить с неким внутренним топливом человека, которое подпитывает его и не позволяет остановиться. Внутренняя мотивация питается результатами труда, а если быть точнее – быстрыми и качественными результатами работы. Когда человек видит перед собой результат своей деятельности, который исправно функционирует и приносит пользу, уровень внутренней мотивации существенно возрастает вместе с уверенностью в себе и самооценкой человека. И тем более возрастает, если улучшение повлияло на самого человека, например, облегчило или упростило его труд, повысило уровень комфортности. Можно перечислить множество факторов, повышающих уровень внутренней мотивации, однако следует помнить, что её уровень может быть серьёзно ограничен уровнем внешней мотивации. Сейчас разберём, что это означает.

Внешняя мотивация – это побуждения человека, зависимые от внешней среды (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и т. п.). Этот вид мотивации регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности человека. Различение внутренней и внешней мотивации происходит по критерию награды за осуществляемую активность. Так, при внешней мотивации и сама награда будет внешней по отношению к человеку, при внутренней мотивации вознаграждением за неё будет являться активность сама по себе.

Представив внешнюю и внутреннюю мотивацию следующим образом (см. рис. 4.4), становится видно, что деятельность человека никогда не ограничивается одним видом мотивации. Можно увеличить уровень внутренней мотивации до определённой степени, побудив человека что-либо делать до тех пор, пока не будет достигнута низкая степень внешней мотивации. Например, достижение целей руководителем и получение от этого удовлетворения сопровождается преодолением огромных трудностей и решением множества проблем, дискомфорт от которых снижает уровень его мотивации. Без применения внешних подкреплений мотивации сложно будет поддерживать нормальную работоспособность продолжительное время.

Рис. 4.4

Следует отметить, что любая мотивация нуждается в подкреплении, т. к. её уровень со временем снижается: чем больше внешний уровень мотивации – тем больше внутренний. Согласно концепции Эдварда Деси (американского профессора психологии) внутренняя и внешняя мотивации должны быть уравновешены и находиться в балансе. Другими словами, если будет преобладать внешняя мотивация, то уровень внутренней постепенно будет снижаться. Поэтому к данному вопросу следует подходить аккуратно и вдумчиво.

Таким образом, формирование нового мышления, необходимого для перехода к культуре непрерывных совершенствований, не может полностью осуществиться только на правильном применении методов и инструментов, даже если это приводит к систематическим успехам. Необходимо создавать условия, в которых оно могло бы развиваться путём повышения внутренней и внешней мотивации.

Какими должны быть условия для развития культуры непрерывного совершенствования?

Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, о какой организации мы говорим. Помните, когда мы представляли идеальную ситуацию на предприятии, у кого-то это не вызвало ни малейшего труда, а кто-то не смог себе такого представить. То же самое происходит и с условиями для развития культуры.

Вначале необходимо оценить текущую ситуацию и понять, каковы условия в настоящий момент времени. Существуют определенные критерии, на которые при развитии культуры непрерывного совершенствования мы можем опереться.

– Уверенность работника в завтрашнем дне, его социальная защищённость. Работник должен чувствовать, что он на данном рабочем месте не гость, пришедший поработать на месяц-другой, а «постоянный житель», проводящий здесь если не большую, то значительную часть своего времени. Задача непосредственного руководителя заключается в том, чтобы помочь работнику осознать, «что не место красит человека, а человек – место». С работы непосредственного руководителя (привития правильных установок персоналу) и начинается формирование необходимого мышления.

– Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний. Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции. Знает ли работник, что такое проблема и как её распознать? Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой? Кому и как он может высказать предложение по улучшению? Как обстоят дела в организации? Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование персонала не способствует развитию работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого. Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или наставничество. Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данного и предыдущего условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе, что не может существовать без осознания ими их необходимости.