Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

• Название: Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса
• Автор: Филипп Семёнычев
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2014
• ISBN: 978-8-0749-9007-6

В книге подробно описывается один из наиболее сложных методов lean, основанный на непрерывном совершенствовании, избавлении от потерь и ритмичном удовлетворении потребностей клиентов. Это первое подробное описание данного метода. В книге отражены различные подходы к его реализации, приведена последовательность внедрения и описана подготовительная работа, а также рассмотрены дополнительные возможности развития метода для совершенствования организации.

Книга будет крайне полезна и интересна не только руководителям и специалистам, применяющим принципы, методы и инструменты lean, но и любому человеку, стремящемуся к совершенствованию повседневной работы.

---

Рис. 4.10

Сам принцип заключается в понимании того, кто является вашим Заказчиком, что именно, когда и в каком количестве это необходимо вашим заказчикам. А своевременное и качественное удовлетворение потребностей[15] Заказчика с соблюдением определённого норматива издержек, наряду с целями организации, являются направлениями работы и непрерывного совершенствования. Нужно поставить себя на место Заказчика, понять, что ему требуется и после ответить на вопросы:

– Кто заинтересован в первую очередь в результатах моего труда?

– Что именно интересует его в моей работе?

– В чём ценность моей работы для Заказчика?

– Как и в чём можно измерить эту ценность?

– Как я понимаю, что полностью удовлетворил потребности Заказчика?

И прочие вопросы подобного смысла.

Необходимо помнить, что основное направление любых работ должно быть направлено на удовлетворение потребностей Заказчика, а также вырабатывать аналогичное отношение у своей команды и подчинённых. Только так эта работа будет приносить максимальную пользу в организации.

Существует много отдельных принципов, которые различные организации в разной форме встраивают в работу своих организаций. Мы не будем выделять их отдельно, а лишь подчеркнём, что перечисленные нами принципы – далеко не полный перечень. Принцип – «не принимай брак, не производи брак, не передавай брак» – может являться частью культуры непрерывного совершенствования организации. Формируя соответственное отношение к своим процессам у каждого работника, существенно повышается общий уровень ответственности, что, в свою очередь, отражается на ключевых показателях процесса: возрастает уровень годных изделий, производительность и т. д. Такой принцип, как «остановка в случае возникновения проблемы», означающий прекращение любой деятельности при возникновении проблемы (с оборудованием, качеством и т. п.), сформированный у работников, позволит существенно снизить потери. Как известно, самая безвредная из семи видов потерь – это ожидание. Когда вы ждёте, вы не производите брака, не совершаете ошибок и ничего не сможете сломать. Поэтому для процессов с часто возникающими проблемами применение этого принципа сослужит хорошую службу. Например, имея большие проблемы с качеством, работник, к которому поступило бракованное изделие, руководствуясь принципом «остановки в случае возникновения проблемы», остановится и подаст сигнал о возникновении проблемы своему руководителю. До принятия контрмер для предотвращения распространения проблемы и указания руководителя работник будет ожидать.

Таким образом, в зависимости от специфики каждого процесса, его состояния, стабильности и объёма возникающих проблем, необходимо делать акцент на различные принципы, однако необходимо помнить, что ни один из них не может навредить вашей организации. Можно, а в большинстве случаев нужно, применять их все, пропитывая ими культуру вашей организации.

Какие решения можно предложить для организации непрерывного совершенствования?

Большинство современных западных организаций вряд ли когда-либо задавались таким вопросом. Жёсткая конкуренция заставляет применять наиболее совершенные, известные в настоящее время методы, способы и приёмы ведения бизнеса. Но непрерывное совершенствование не существует как отдельное понятие, оно считается естественной необходимостью развития организации. Любой руководитель знает, что его работа – это совершенствование закреплённого за ним процесса, а любой работник знает о своих преимуществах и возможностях для совершенствования.

Для среднестатистической российской организации дела обстоят не столь оптимистично. Опытные руководители знакомы с советских времён с научной организацией труда, многие организации реализуют различные проекты, модернизируют и улучшают свои процессы. Тем не менее, понятие непрерывного совершенствования либо не существует ввиду отсутствия осознания его необходимости, либо существует как приложение, не связанное с основной деятельностью. В работе руководителя нельзя отделять непрерывное совершенствование (совершенствование в целом) от повседневной работы. Улучшения должны являться частью постоянной работы руководителя. Поэтому вопрос решений, направленных на организацию непрерывного совершенствования, является актуальным в настоящее время.

Не будем рассуждать на о том, зачем совершенствоваться. Если вы решили это делать всерьёз, то осознаёте эту необходимость. Теперь важно, чтобы её осознала ваша команда, работники и остальной персонал вашей организации.

Не менее важно понимание персонала, что его ценят и прислушиваются к нему, ведь только в этом случае от него можно ожидать шагов в направлении непрерывного совершенствования. Руководитель должен осознавать то, что основной потенциал для реализации улучшений находится в его работниках, в тех, кто непосредственно участвует в создании ценности. Никто не предложит идеи лучше по совершенствованию процесса, чем тот человек, который работает в нём, ввиду накопленного опыта и знаний. Вытянуть идеи и предложения из такого работника бывает достаточно сложно. Во-первых, несмотря на наличие опыта, знаний и практических навыков работы в определённом процессе, побочным эффектом всегда является «замыленность глаз». Этот эффект проявляется в том, что человек, постоянно выполняя одну и ту же последовательность действий и работая в одном и том же процессе, каждый раз в одинаковом направлении, со временем делает это автоматически. Задача руководителя в таком случае заключается в ориентировании и подталкивании человека в нужном направлении, высвобождая потенциал работника, пользуясь его опытом и показывая ему новые возможности, которые можно реализовать.

Таким образом, упрощённую схему формирования культуры непрерывного совершенствования и повышения эффективности во всех сферах деятельности можно представить следующим образом (см. рисунок 4.11).

Рис. 4.11

Цели, спускаемые менеджментом сверху, и система распределения целей среди руководителей организации направляют работу организации в целом и задают курс направления непрерывного совершенствования. Мелкие и средние предложения работников, реализация небольших проектов нижним уровнем управления с участием работников с другой стороны являются движущей силой, связывающей основной, создающий ценность процесс, со стратегией организации. Другими словами, поощрение работников на подачу предложений и формулирование идей, при достаточном их обучении и информировании, является основной составляющей, формирующей культуру непрерывного совершенствования.

Начать формировать такую культуру можно с подачи работниками предложений о том, как они могут улучшить свой труд, операции и рабочие места. Для этого можно разместить большие листы бумаги на участках (либо что-нибудь другое) для записи их идей. Не забудьте карандаш или маркер. Не стоит обольщаться и думать, что работники сразу бросятся заполнять предложенный им лист. Обратите внимание, что тот промежуток времени, который потребуется работникам для того, чтобы начать выдавать предложения, напрямую характеризует культуру данного коллектива. Длинный промежуток времени, как правило, несколько дней или недель, характеризует консервативный и устоявшийся коллектив, где преобладает недоверие к руководству и отсутствие веры в возможные перемены. Такой коллектив не обязательно должен обладать крайне низкой лояльностью, уровень её может находиться примерно на среднем уровне. Работа руководителя с таким коллективом либо не ведётся вовсе, либо ведётся крайне неудовлетворительно. Противоположные суждения относятся к коллективу с коротким временем подачи предложений. Этот коллектив знает, что руководство его слышит, либо может его услышать. Не стоит требовать подписи идей и предложений, анонимность – гарантия большего их количества. Страх перед реакцией коллектива, ошибки в формулировке, возможное отягощение работы своим коллегам и многое другое может помешать выражать свои идеи. Необходимо избавляться от всех подобных мелких препятствий. Очередным мелким препятствием, как показывает практика, становится проблема в самом формулировании предложения по улучшению. Не будем искать объясняющих это причин, достаточно множество фактов из практики, подтверждающих это. В таких случаях формирование культуры непрерывного совершенствования можно начинать не с записи предложений и идей, а с фиксирования проблем, мешающих текущей деятельности. Человеку бывает сложно порой предложить какое-либо решение, однако не нужно иметь учёную степень, чтобы выразить то, что не нравится и мешает.