Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

• Название: Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса
• Автор: Филипп Семёнычев
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2014
• ISBN: 978-8-0749-9007-6

В книге подробно описывается один из наиболее сложных методов lean, основанный на непрерывном совершенствовании, избавлении от потерь и ритмичном удовлетворении потребностей клиентов. Это первое подробное описание данного метода. В книге отражены различные подходы к его реализации, приведена последовательность внедрения и описана подготовительная работа, а также рассмотрены дополнительные возможности развития метода для совершенствования организации.

Книга будет крайне полезна и интересна не только руководителям и специалистам, применяющим принципы, методы и инструменты lean, но и любому человеку, стремящемуся к совершенствованию повседневной работы.

---

– Работник должен знать, что руководство работает над его проблемами. На практике постоянно встречается множество случаев, когда работники пребывают в уверенности, что их руководителям на них наплевать просто потому, что они недостаточно проинформированы. Руководитель может до инфаркта решать какую-либо проблему, но если работник не будет знать об этом, он так и будет думать, что его руководитель – бездельник, и вряд ли от него можно ожидать какой-либо помощи.

Задайте себе вопрос, что произойдёт, если оставить какое-либо предложение работника без обратной связи? Вне зависимости от того, хорошее это предложение или плохое, взяли его в работу или нет, работник больше не подаст ни одного предложения, будучи в уверенности, что его не услышали. Кто будет разговаривать со стеной? Правильное развитие работника не может существовать без оперативной и качественной обратной связи. Даже если какое-либо предложение отклонено, будьте уверены, что работник придёт к вам со следующим предложением, если вы объясните ему причины отклонения. Разумеется, объективность отбора и реализации предложений не должна вызывать сомнений. Немаловажный момент, пересекающийся отчасти с вышесказанным, это доступность руководителя. Может ли работник «достучаться» до него в принципе?

– Видимый результат своей работы, в том числе улучшений, является своего рода одним из приёмов нематериальной мотивации работника. Когда работник подаёт или реализует предложение при поддержке руководителя, он должен видеть результаты. Пусть это будут не глобальные перемены, а всего лишь, к примеру, покрашенный станок, но видимый результат позволит ощутить удовлетворение и подвигнет к дальнейшим свершениям. Видимым результатом также может являться скачок на кривой производительности, либо уменьшение показателя уровня брака после реализации какой-либо идеи.

Чтобы создать условия для непрерывного совершенствования, организации необходимы:

– заинтересованные руководители;

– выявленные и заинтересованные лидеры;

– обеспечение уверенности работников в «завтрашнем дне»;

– обеспечение условий для обучения и развития;

– поддержание информированности персонала;

– работающая система обучения и поддержания необходимого уровня знаний и навыков руководителей и персонала.

Какова здесь роль лидера?

Речь об условиях непрерывного совершенствования приводит к вопросу выявления и воспитания лидеров. Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить. Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания в формировании культуры непрерывного совершенствования.

Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить. Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой, какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Необходимо помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, в любом направлении, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на цели организации. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу. Вот то необходимое направление мышления. Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.

Внедрение методов и инструментов lean тоже опирается на лидерство. Внедрение крупных изменений всегда следует начинать с маленького, наиболее лояльного участка, помните, что «слона едят по частям». На таком участке работники, как правило, заинтересованы в изменениях. Стоит приложить все возможные усилия для того, чтобы реализовать запланированные улучшения на этом участке, получить видимые результаты, стабилизировать их и закрепить. Люди должны вовлекаться в процесс улучшений на этом участке, реализовывать их вместе и видеть свои успехи. Необходимо непременно пользоваться способностью лидера формировать коллектив и вести его к намеченным, важным для организации целям, нужно поддерживать лидеров и направлять их в верном направлении.

Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю, независимо от того, попадает он в почётную категорию лидеров или нет. Поддержание улучшений, поддержание лидеров и направление деятельности работников в направлении целей и задач организации. Необходимо помнить, что важнейший фактор успеха, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя, о чём мы уже упоминали выше.

Коротко о целеполагании

Заинтересованность руководителя в первую очередь зависит от заинтересованности его непосредственного руководителя, а также от существующей системы мотивации. Распространённым и достаточно эффективным решением является привязка части заработной платы руководителя к определённым ключевым показателям, на которые он непосредственно в силах повлиять, периодическая установка целей по этим показателям и их достижение.

Схематично в общем представлении эту схему работ можно обрисовать следующим образом (см. рисунок 4.5).

Рис. 4.5

Любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь определённое видение своего будущего (стратегию того, как она будет развиваться в ближайшие 3, 5, 10 … лет). В зависимости от организации, видение может содержать направление развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т. д. Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и спланировать.

Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основными принципами Time Managemeny[13], путём последовательной детализации видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.

Например, если в видении будущего моей организации через 15 лет есть постройка новой электростанции на территории соседнего субъекта РФ, то очевидно, что для этого через 10 лет уже должен быть определён земельный участок, на котором должны завершаться основные строительные работы. В долгосрочных целях это нужно отобразить. Должны быть решены вопросы технологии и конструкции, закончены все расчёты и т. п., что является уже специфической информацией по рассматриваемому вопросу. Соответственно, в среднесрочных целях, к примеру, через 5 лет, будет завершение и согласование проекта строительства, покупка площадей и прочее. Краткосрочные цели на ближайший год могут содержать проведение анализа и разработку бизнес-плана.

Все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.

Второе направление – детализация по уровням управления или структурная детализация.

В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели в целом, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, которое необходимо. Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации, планировать их достижение по уровням на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения. Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т. п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления. Обобщая уровни управления, для примера, на рисунке 4.5 отображены ТОР-менеджеры, как высший уровень управления (директора заводов, представительств), средний уровень управления (начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления, непосредственно работающий с рабочими (мастера, руководители групп).

Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель – «сократить себестоимость продукта на 5 %». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 % начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3). Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, из чего складывается себестоимость продукта, как он может повлиять на неё.