Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

• Название: Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса
• Автор: Филипп Семёнычев
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2014
• ISBN: 978-8-0749-9007-6

В книге подробно описывается один из наиболее сложных методов lean, основанный на непрерывном совершенствовании, избавлении от потерь и ритмичном удовлетворении потребностей клиентов. Это первое подробное описание данного метода. В книге отражены различные подходы к его реализации, приведена последовательность внедрения и описана подготовительная работа, а также рассмотрены дополнительные возможности развития метода для совершенствования организации.

Книга будет крайне полезна и интересна не только руководителям и специалистам, применяющим принципы, методы и инструменты lean, но и любому человеку, стремящемуся к совершенствованию повседневной работы.

---

В-третьих, вовлечение работников в процесс улучшений должно стать привычкой руководителя. Если происходит какое-то изменение, в нём должны участвовать самые активные лидеры и те работники, которых эти изменения непосредственно затрагивают. Слова «улучшаем вместе» должны стать девизом для работников и частью культуры организации. Позвольте участникам своей команды и работникам оспаривать существующее положение вещей, задавать вопросы. Вероятно, вы не сможете ответить на многие вопросы, но это заставит задуматься и, возможно, увидеть новые возможности для улучшений. Страх работников задать глупый вопрос может существенно тормозить развитие организации. Возьмите себе и внедрите в коллективе правило, что не бывает «глупых вопросов». Как уже говорилось, чтобы вовлечь работника, в первую очередь необходимо объяснить и донести до него общую выгоду организации и его собственные преимущества того или иного улучшения. Руководитель должен спрашивать своих подчинённых о том, кто участвует в этой работе и как задействован тот или иной работник в улучшении и т. п.

Поощрение идей можно также отнести к вовлечению работников. Ваша команда и работники должны быть наделены правом пробовать. Необходимо помнить, что «не ошибается только тот, кто ничего не делает», а все достижения человечества возникли в результате многочисленных проб и работы над ошибками. Плохо работает не тот, кто ошибается, а тот, кто не пробует. Откажитесь от принципа «не сломано – не трогай», улучшайте мелкими шагами. Планируйте, пробуйте, проверяйте результаты.

В-четвёртых, мотивация персонала в любой возможной форме. Главное – не «переборщить», мотивации тоже бывает много. Задача руководителя в данном случае – понять, на что ориентирован его коллектив. Ни в коем случае не стоит понимать под мотивацией только денежные вознаграждения. Вы можете и должны в первую очередь применять множество нематериальных и мало затратных способов мотивации. Различные конкурсы, улучшение условий труда, сокращение трудозатрат в процессе работы могут направить ваш коллектив к достижению целей, необходимых организации. Но для выбора способа необходимо определить потребность коллектива, на что он направлен в своей деятельности, что ему нужно, ради чего он готов эффективней трудиться и совершенствоваться.

В-пятых, обмен опытом. Коллектив любой организации (отделы, бюро, рабочие бригады) должны обмениваться между собой опытом. Положительные результаты, полученные в одном месте организации, могут быть прекрасно применимы и в другом месте с аналогичными процессами, рабочими местами и т. п. Зачем тратить время и ресурсы для разработки и внедрения новых идей, если есть лучший опыт, который можно перенять и адаптировать под себя? Обмен опытом внутри коллектива – это его развитие в целом и развитие его наиболее слабых звеньев в частности. Это сравнение курса: в том ли направлении мы развиваемся, полезен ли данный опыт для нас, как мы можем применить его и т. д. Вопрос обмена опытом стоит достаточно серьёзно в крупных организациях, где может производиться одна работа, изобретаться один и тот же велосипед, только разного цвета, разными подразделениями, службами и т. д. То, как организовать необходимый обмен опытом, будет зависеть от устройства и специфики организации. Однако, при желании, можно придумать и реализовать множество простых и незатратных идей, начиная с простых собраний и обмена мыслями в коллективе, визуализации лучших решений, лучшего опыта и заканчивая периодическим посещением соседних служб и отделов организации.

На каких принципах lean базируется культура непрерывного совершенствования?

Среди множества правил, которыми руководствуются в настоящее время специалисты, профессионально занимающиеся lean, можно выделить несколько основных, применяемых вне зависимости от ситуации. Речь пойдет не только о формировании культуры непрерывного совершенствования, но и о подходе lean в целом, об отношении к любой работе.

a) Принцип Go, Look, See (Иди, смотри, заметь). Чтобы совершенствоваться, необходимо знать проблемы в лицо и владеть актуальной фактической информацией о ситуации. Такую информацию можно получить в месте создания ценности, ведь лучше всего всё увидеть своими глазами. Вовлечение персонала и руководителей как в решение проблем, так и в совершенствование должно проходить с соблюдением этого принципа. Если предложено улучшение – вы идёте на место и смотрите, как оно будет реализовано, какие результаты будут получены. Если возникла проблема, вы идёте к месту её выявления и выясняете её причины. Если вы – руководитель, то вместе с получением достоверной информации «из первых уст» вы демонстрируете свою заинтересованность в решении проблемы или реализации какого-либо улучшения. Привычка руководителя никогда не полагаться на слова других, подтверждать своими глазами любую информацию, насколько возможно, принимать решения на основании достоверной информации, может сослужить добрую службу как в формировании культуры непрерывного совершенствования, так и всей организации.

b) Принцип командной работы. Сколько проблем возникает, особенно в крупных организациях, из-за отсутствия командной работы. Напрасно расходуются ресурсы, принимаются противоречащие друг другу решения, по-разному трактуется одна и та же информация и т. п. Сколько угодно можно рассуждать о механизмах работы синергетического эффекта, можно верить в него или нет. Однако вспомним, что в своё время команда японских учёных, каждый из которых сам по себе был не особо выдающимся специалистом (неважно, в какой области), имела значительные преимущества по сравнению с командой европейских учёных, каждый из которых, по отдельности, являлся высококлассным специалистом. За счёт понимания сильных и слабых сторон личности, распространения знаний, устремлённости к результату и совместной работе, команда не только быстрее и качественней справляется с работой, но и уровень квалификации самой команды возрастает и выравнивается. Информацией, которой в обычной ситуации владеет один или несколько человек, теперь обладает вся команда, что резко снижает вероятность ошибок из-за необъективности, нехватки или недостоверности данных. Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации, а это означает, что командная работа увеличивает вероятность выработки наиболее правильных решений. Как правило, в современных организациях принцип командной работы воплощается при реализации проектов, требующих участия представителей многих служб, в так называемых межфункциональных проектах. Работая по отдельности, каждая служба может иметь своё представление о ситуации, возможностях и т. п., однако при работе в команде видение становится единым, а результат – превосходящим все ожидания.

c) Принцип «Заказчик – Поставщик». Чтобы совершенствоваться, необходимо понимать, в каком направлении это делать. Знание целей организации, несомненно, способствует этому, однако на уровне основного, создающего ценность процесса, цели предприятия настолько разветвляются, что их бывает сложно сопоставить со своей текущей деятельностью. Например, цель предприятия по увеличению прибыли на 10 % для одной из бригад фрезеровочного участка механообрабатывающего производства может состоять из множества показателей: выполнения месячного плана, соблюдения показателей качества и выполнения множества отдельных задач. На этом уровне детализации применение принципа «Заказчик – Поставщик» особенно важно. Заказчик – тот, кто заинтересован в результатах определённых работ. В данном случае подразумевается внутренний Заказчик, т. е. следующая стадия процесса (см. рисунок 4.10). Поставщик – тот, кто поставляет, т. е. предыдущая стадия процесса. Например, одна операция по отношению к следующей будет являться Поставщиком, а по отношению к предыдущей – Заказчиком.

Рис. 4.10

Сам принцип заключается в понимании того, кто является вашим Заказчиком, что именно, когда и в каком количестве это необходимо вашим заказчикам. А своевременное и качественное удовлетворение потребностей[15] Заказчика с соблюдением определённого норматива издержек, наряду с целями организации, являются направлениями работы и непрерывного совершенствования. Нужно поставить себя на место Заказчика, понять, что ему требуется и после ответить на вопросы:

– Кто заинтересован в первую очередь в результатах моего труда?

– Что именно интересует его в моей работе?

– В чём ценность моей работы для Заказчика?

– Как и в чём можно измерить эту ценность?

– Как я понимаю, что полностью удовлетворил потребности Заказчика?

И прочие вопросы подобного смысла.

Необходимо помнить, что основное направление любых работ должно быть направлено на удовлетворение потребностей Заказчика, а также вырабатывать аналогичное отношение у своей команды и подчинённых. Только так эта работа будет приносить максимальную пользу в организации.