Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

• Название: Психология переговоров. Как добиться большего
• Автор: Томас Лис
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00100-067-9

Эта книга написана не только для тех, кому нравится договариваться, но и для тех, кто переговоров избегает, а также для тех, кому сложно понять, угадал он или прогадал, вступив в переговоры. В ней нашли отражение результаты эмпирических исследований, которые авторы проводили на протяжении нескольких десятилетий, тщательно анализируя различные стратегии и проверяя их эффективность в различных условиях применения.

Книга будет полезна всем, кому приходится вступать в переговоры и вести их – как на работе, так и в повседневной жизни и в семье.

На русском языке публикуется впервые.

---

Что общего между примерами с теннисистами, дегустацией вина и вашим желанием вести переговоры? А то, что результаты зависят от ожиданий. Вы ожидаете, что дорогое вино окажется вкуснее, чем дешевое, и это меняет восприятие вкуса. Точно так же и предположение, что другие сочтут вас занудным, жадным или неприятным, способно привести к самоцензуре, изменению поведения и решения, причем не важно, по какому поводу – оспаривать ли мнение судьи, вступать ли в переговоры.

На ожидания влияет среда и опыт. В различных культурах существуют разные нормы относительно уместности или неуместности торговли. Американцы склонны считать, что переговоры стоит вести тогда, когда речь идет о чем-то необычайном или дорогом, в то время как на Ближнем Востоке представления о круге вопросов торга намного шире. К ним восточные люди относят любого рода сделки – как крупные (например, слияние компаний), так и мелкие (покупки на рынке). Такие культурные отличия имеют региональный характер и различаются в разных странах. Но на наши ожидания влияние оказывает и поведение людей, которые нам намного ближе – членов семьи, учителей и ролевых моделей. Если ваши мама с папой склонны торговаться и делают это даже в местах, в которых это не совсем принято, например в универмаге, вы будете воспринимать поход по магазинам в несколько ином свете, чем люди, чьи родители смотрят на торговлю за скидку как на нечто неуместное или неприемлемое.

В зависимости от того, какие факторы влияли на вас при взрослении, свидетелем каких ситуаций вы становились, у вас сложилось собственное четкое представление о том, чего можно ожидать от переговоров. Но поскольку эти ожидания способны как мотивировать на свершения, так и сковывать вас, очень важно понимать, как именно они работают, – и использовать их с выгодой.

Сила ожиданий

Ожидания – великая сила. В определенном смысле их можно считать целями, которые мы ставим перед собой. Если ваши ожидания слишком малы, вы будете действовать не настолько хорошо, насколько могли бы. Если же они чересчур велики, то можете оказаться не в состоянии им соответствовать, что с большой долей вероятности вызовет у вас разочарование. В любом случае ваше поведение имеет значение. Смысл постановки цели состоит не столько в достижении этой самой цели, сколько в оптимизации собственных действий. Ожидания задают стандарты, которым вы будете пытаться соответствовать. Одна из крупнейших перемен, которые вы можете провести, чтобы добиваться того, чего хотели, и даже большего, состоит в формировании более высоких ожиданий, даже если пока вы не можете достичь своих целей. Такие ожидания изменят ваше поведение и приведут к улучшению результатов вашей деятельности. Их сила так велика, что даже ожидания других людей, о которых мы можем и не подозревать, способны влиять на наши действия.

Вспомним известное исследование, подтвердившее наличие так называемого эффекта Пигмалиона, который выражается в том, что невольные ожидания учителей оказывают влияние на успеваемость их учеников; этот эффект, кстати, может быть как позитивным, так и негативным{7}. Недавно ученые изучали и другой психологический феномен под названием «угроза подтверждения стереотипа». Речь идет о следующем: человек испытывает беспокойство по поводу того, что негативные стереотипы о группе, к которой он принадлежит, могут подтвердиться, в результате чего в нем возрастает тревожность, а ожидания и результативность действий снижаются{8}.

Приведем и другой пример влияния стереотипов на продуктивность человека. Рассмотрим, какой эффект оказывает на людей относительно распространенный стереотип о том, что успех белых спортсменов обеспечивается их умом (спортивной интеллигентностью), а черных – их атлетичностью (природными способностями к занятиям спортом). После того как перед игрой белым и черным игрокам в гольф сообщали, что успех зависит от спортивной интеллигентности, черные показывали результаты хуже белых. Если же они играли после того, как им объясняли, что успешность в гольфе зависит от природных спортивных талантов, результативность белых спортсменов оказывалась ниже, чем у их черных партнеров.

Если вы сами играете в гольф, то, возможно, эта информация не убедит вас: ведь многое может отвлечь человека от игры. Но наверняка вы согласитесь, что с результативностью в математике дело обстоит иначе. В этом плане интересен пример с азиатскими девушками, которые попадают под влияние двух противоречащих друг другу стереотипов: «азиаты – хорошие математики» и «женщины – плохие математики». Чтобы протестировать воздействие этих стереотипов, ученые поделили группу азиатских девушек на две подгруппы. Студенткам одной из них необходимо было перед началом теста указать свой пол и тем самым испытать на себе действие стереотипа «женщины – плохие математики». Студенткам из другой подгруппы необходимо было указать свою национальность, что напомнило им о стереотипе «азиаты – хорошие математики», не содержащем в себе негатива{9}. Идентификации с полом оказалось достаточно, чтобы вызвать угрозу подтверждения стереотипа и ухудшить способность азиаток к решению математических задач.

Независимо от того, кем созданы ожидания – нами самими или другими людьми, – они способны управлять нашим поведением. Подумайте о следующем: когда менеджеры, назначающие зарплату своим сотрудникам, узнавали, что им, возможно, придется объяснять, почему они повысили плату тому или иному работнику, они повышали оклад женщин на меньшую сумму, чем оклад мужчин с такими же показателями деятельности{10}. Похоже, менеджеры меняли свои решения в зависимости от своих ожиданий, а именно: что мужчины будут торговаться и просить больше, а женщины просто примут повышение без лишних вопросов. Поэтому они «превентивно» давали мужчинам больше. Стоит ли тогда удивляться замкнутому кругу снижения ожиданий как у работодателей, так и у работающих женщин – ожиданий того, что производительность женщин существенно ниже, чем мужчин с аналогичной квалификацией, занимающих аналогичную должность.

Чтобы разорвать этот круг, необходима отправная точка: нужно изменить свои собственные ожидания от того, что реально и возможно в переговорах. В конце концов, если вы не ждете, что добьетесь чего-то значительного, даже если попросите, то вы, вероятно, и не станете просить ничего или попросите гораздо меньше того, что могли бы. К тому же, чем меньше будет ваша уверенность в уместности ведения переговоров в настоящих обстоятельствах, тем выше вероятность, что вы примете меньшую прибавку, чем та, которую могли бы получить, если бы попробовали поторговаться.

Исследование, недавно проведенное в лучших бизнес-школах страны, подтвердило решающую роль ожиданий при определении вознаграждения за труд. Так, было доказано, что женщины, окончившие Гарвардскую школу бизнеса со степенью магистра делового администрирования, соглашаются начать работу с зарплатой, примерно на 6 процентов ниже, чем у их однокурсников-мужчин. И это при поступлении на работу в одну и ту же отрасль, с одинаковыми зарплатами для людей без диплома, в одинаковой области применения специальных знаний, в одних и тех же городах. И самое плохое, женщины, окончившие Гарвард с такой ученой степенью, соглашались на годовые бонусы в размере примерно на 19 процентов ниже, чем у их коллег-мужчин. Похоже, главным определяющим их зарплаты и бонусы фактором были их ожидания: чем двусмысленнее компонента компенсационного пакета, тем больше диспропорция между мужчинами и женщинами, окончившими Гарвардскую школу бизнеса со степенью магистра делового администрирования. Но когда эта разница в ожиданиях нивелировалась вследствие подачи информации о действующих ставках зарплат и бонусов, и мужчины, и женщины вели переговоры одинаково активно и с одинаковым результатом. Похожие ожидания приводят к похожим результатам{11}.

Приведем результаты и другого исследования, продемонстрировавшего силу влияния ожиданий – особенно негативных – на способность людей вести переговоры. Участников этого эксперимента, в числе которых было одинаковое количество мужчин и женщин, поделили на две группы в произвольном порядке. Первой группе рассказали, что переговорщики добиваются плохих результатов, когда ведут себя эгоистично, самоуверенно, давят на собеседников, чересчур рационально воспринимают их предпочтения и остерегаются проявления эмоций – то есть перечислили ряд стереотипов мужского поведения. Второй группе участников сообщили, что они потерпят поражение в переговорах, если будут выражать свои интересы только в ответ на прямые вопросы и будут пытаться двигать ход дела вперед, полагаясь на свою интуицию или умение слушать, а также если будут демонстрировать свои эмоции – то есть будут вести себя так, как, по общепринятому мнению, ведут себя женщины{12}.