Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

• Название: Психология переговоров. Как добиться большего
• Автор: Томас Лис
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00100-067-9

Эта книга написана не только для тех, кому нравится договариваться, но и для тех, кто переговоров избегает, а также для тех, кому сложно понять, угадал он или прогадал, вступив в переговоры. В ней нашли отражение результаты эмпирических исследований, которые авторы проводили на протяжении нескольких десятилетий, тщательно анализируя различные стратегии и проверяя их эффективность в различных условиях применения.

Книга будет полезна всем, кому приходится вступать в переговоры и вести их – как на работе, так и в повседневной жизни и в семье.

На русском языке публикуется впервые.

---

Первый вопрос, который она хотела включить в повестку дня, касался сдачи ее старого десятилетнего внедорожника в счет оплаты новой машины. Она могла бы продать его кому-нибудь, но ей очень хотелось поскорее избавиться от «старика» и она готова была пожертвовать частью суммы ради удобства взвалить заботы о судьбе подержанного авто на дилера. К тому же, отдав старый автомобиль в счет оплаты нового, она могла бы сэкономить на налоге с продаж, которым облагалась покупка новой машины – ведь таким образом конечная продажная цена (на базе которой исчисляется налог) оказалась бы ниже ровно настолько, насколько дилер оценит старое авто. Маргарет хорошо подготовилась к переговорам, поэтому верила, что, если ей повезет, она сможет выручить от продажи старого внедорожника третьему лицу 7500 долларов, но дилер был готов заплатить за него всего 5 тысяч. С точки зрения Маргарет, удобство мгновенного избавления от старого внедорожника стоило дороже, чем потенциальные 2500, которые она могла бы выручить в будущем, займись продажей авто лично. Зная это, мы можем подсчитать, что Маргарет ценит каждый доллар, который дилер предлагает за ее старый автомобиль, как минимум в полтора доллара. Дополнительные 50 центов на доллар представляют собой стоимость хлопот, связанных с самостоятельной продажей внедорожника, а также с повышенной суммой налога, которую ей пришлось бы заплатить.

Второй вопрос, обладающий потенциалом создания ценности, касался планового технического обслуживания автомобиля. Ценность этого вопроса для сторон тоже была ассиметричной. Для Маргарет он был важнее и «стоил» дороже тех издержек, которые понес бы дилер. Поэтому она была готова заплатить более высокую цену, чтобы продлить срок, в течение которого дилер занимался бы поддержкой автомобиля.

К счастью, был еще один вопрос, который для дилера оказался важнее, чем для Маргарет, – вопрос оценки клиентами предоставляемых им услуг в рамках исследования потребительской удовлетворенности, проводимого концерном-производителем. Поэтому дилер согласился продлить гарантийный срок поддержки автомобиля, а Маргарет согласилась выразить свое удовлетворение обслуживанием самыми убедительными словами. Таким образом, первоначально создаваемая самим обменом ценность повысилась, так как к ней добавилась ценность, созданная тремя разными способами: сдачей старого автомобиля в счет оплаты нового, продлением срока гарантийного обслуживания и появлением довольного услугами клиента.

Итак, до сих пор мы фокусировались на двух близких по типу механизмах создания ценности: во-первых, на взаимных уступках в вопросах, имеющих для вас и партнера разную ценность, или на «перекатке бревен», и, во-вторых, на добавлении вопросов, облегчающих поиск возможностей для взаимных уступок, в свою очередь повышающих ценность сделки. В последнем разделе этой главы мы сконцентрируем наше внимание на другом методе, полезном при создании ценности, – условном заключении контракта.

Условное заключение контракта: как создавать ценность, играя на различиях сторон

В некоторых переговорах подлинная ценность сделки может быть оценена только некоторое время спустя, в будущем. Представьте себе, например, топ-менеджера компании, который обсуждает компенсационный пакет, включающий опцион на акции, или телевизионного продюсера, чье вознаграждение исчисляется на основе рейтингов его телешоу. В каждом из этих случаев реальную ценность вопроса нельзя определить во время переговоров. Конечная величина ценности может зависеть от тех стимулов для будущих усилий сторон, которые создает контракт, а также от разности представлений сторон о характере этого будущего.

Поскольку такие вопросы трудно оценивать, их предпочтительно включать в условные контракты. Попробуйте думать об условных контрактах как о пари{25}. Топ-менеджер ставит на то, что в будущем цена акций окажется выше, чем его опционная премия, благодаря хорошей работе компании, а продюсер – на то, что его вознаграждение будет увеличиваться по мере того, как его телешоу станет привлекать к экранам все больше людей (ведь высокие рейтинги означают больше зрителей и больше рекламных доходов во время шоу).

Условные контракты обсуждать непросто. Они приобретают форму только на относительно позднем этапе переговоров, нередко вследствие последней попытки выйти из тупика. Чтобы оценить риски и потенциальные выгоды от условного контракта, давайте рассмотрим, как условный контракт сэкономил Томасу кучу денег на постройке нового дома.

Томас встретился с несколькими чикагскими архитекторами с отличной репутацией. После долгих размышлений он и его супруга Франциска выбрали одного из них, а затем потратили примерно восемь месяцев на разработку проекта дома их мечты. Конечно, проект должен был быть завершен до согласования цены. Когда же наконец на бумаге проступили контуры устраивающего Томаса и Франциску строения, подрядчик (назовем его Бесподобное архитектурное бюро, БАБ[7]) назначил цену за разработанный им проект дома.

Пока Томас и Франциска вели переговоры с архитектором, произошли кое-какие перемены: в экономике наступил кризис и цены на строительные материалы резко упали. Как вы, возможно, догадались, Томас захотел извлечь из этого выгоду. Представитель БАБ, Род, отстаивал позицию, что все выгоды, которые могут быть получены от сокращения издержек субподрядчика, должны пойти в «кошелек» БАБ. (Примечательно, что БАБ при этом не собиралось покрывать возможное увеличение издержек субподрядчика.) По расчетам Томаса, объем потенциального сокращения издержек должен был быть достаточно велик – ведь первоначальная ориентировочная цена рассчитывалась в начале 2008 года, а к этапу строительства они подошли в конце 2009-го, когда ситуация в экономике уже изменилась. После нескольких горячих дискуссий стороны зашли в тупик и всерьез подумывали о том, чтобы отказаться от проекта.

Однажды после долгих пререканий Род ушел с переговоров, бросив реплику: «Я не могу поверить, что вы собираетесь отказаться от такого проекта из-за спора, стоимостью менее трех тысяч долларов». Слова представителя подрядчика ошеломили Томаса. Ошеломили по двум причинам. Во-первых, по его собственным расчетам, потенциальные выгоды должны были быть гораздо больше, чем сказал Род. Во-вторых, если бы он собирался отказаться от спора о трех тысячах долларов, то же самое могли сделать Род и БАБ. В конце концов, в переговорах все взаимосвязано. Случившееся убедило Томаса, что речь идет о гораздо большем сокращении издержек, чем три тысячи. Иначе Род не вел бы себя так. На следующее утро Томас позвонил Роду и сделал ему следующее предложение: БАБ сможет взять себе первые три тысячи, а затем все остальные средства, которые будут сэкономлены, стороны будут делить между собой так: 25 процентов будут уходить БАБ, а 75 процентов – Томасу и Франциске. Томас понимал, что если Род сказал правду о размере будущих экономий, то такое предложение должно показаться ему очень привлекательным, потому что дает ему 100 процентов тех экономий, которые он насчитал, и интересы БАБ не пострадают. Однако если будущие экономии ожидаются намного больше, как подозревал Томас, подобная сделка должна показаться Роду не столь привлекательной. После еще пары раундов переговоров, в том числе и с главой фирмы, сделка наконец была заключена. В условный контракт вошло несколько измененное соотношение частей: Томас и БАБ будут делить экономию на стройматериалах, превышающую три тысячи долларов, пополам. Похоже, сумма, названная Родом, действительно была реальным и значительным препятствием для достижения соглашения.

Повысить долю БАБ в дележе выгоды от будущей экономии с 25 до 50 процентов предложил сам Томас, но сделал он это не из одной щедрости. Он хотел подтолкнуть компанию-подрядчика к тому, чтобы она активно и целенаправленно выискивала возможности для снижения издержек везде, где только можно. Он побоялся, что соотношение 25:75 недостаточно стимулирует компанию, поэтому и предложил делить все пополам. В БАБ встретили предложение с радостью – и возведение нового дома Томаса началось.

Как показывает этот пример, условные контракты целесообразны тогда, когда ожидания сторон насчет размера будущей выгоды (как у Томаса и Рода) различаются, или тогда, когда они отличаются по своим профилям риска или временным горизонтам. Подобное приводит к тому, что стороны оценивают соответствующие факторы по-разному. Так создается интегративный потенциал. Однако помните: условные контракты отражают тот факт, что две стороны переговоров видят будущие итоги по-разному и ставят на них по-разному, но они не могут обе оказаться правы. По меньшей мере для одной из них, а может, и для обеих итог сделки может оказаться не совсем таким, на какой они рассчитывали, заключая соглашение.