Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Таб. 31

100 орудий партизанского маркетинга, способных стать УТП компании (по материалам www.btlregion.ru)

Лирическое отступление

Непосредственно после ж/д переезда, там где постоянно располагалась «засада» гаишников, кто–то разместил объявление:

«Лишают прав? Тел…..Юристы

§ 7. Культуру — народу или Вместе весело шагать

Именно корпоративная культура — явление не конкретное, не измеримое — формирует материальную реальность компании, ее экономическое благополучие.

Каждое объедиение людей, в ходе общения, вырабатывает определенные правила коммуникации и способы достижения результата. Корпоративная культура (КК) представляет собой такую совокупность правил поведения и приемов ведения бизнеса, наиболее оправдавших себя в процессе развития компании. Соответственно: плохих и хороших КК не бывает. Каждая сложилась исторически и имеет право на существование. И на изменение. Если лидер принимает решение превратить устоявшийся в порядок в инструмент увеличения прибыли.

Так уж повелось, что КК компании редко образует единый монолит. Обычно внутри каждой культуры существуют несколько локальных субкультур, которые, разделяя доминирующие ценности организации, имеют также и собственную систему приоритетов.

Корпоративная культура существует вне зависимо от того, знает ли о ней лидер и персонал компании

Культура ОП чаще всего радикально отличается от культур других подразделений и компании в целом. Это естественно. Фронт–офис не должен мыслить категориями бек–офиса. Однако, когда разница становится непреодолимой — это уже мешает бизнесу. Поэтому, оптимизируя управленческую модель в компании, лидер должен обратить особое внимание на объединение политик. На сглаживание конфликтов между КК сбытовой структуры и компании в целом. На создание общего измерения, общего идеологического пространства, девизом которого является выгода компании, а не интересы каждого подразделения в отдельности.

Плохо, когда поддавшись на провокацию продавцов, лидер идет на поводу у ОП. Не лучше ситуация, когда № 1 пытается подчинить культуру отдела доминирующей КК организации

Если консолидация сил не происходит на централизованных началах, то субкультуры подразделений самостоятельно образуют естественную иерархию. При этом доминирующим элементом структуры может оказаться любое подразделение, не важно, кто его возглавляет: руководитель, оказывающий на лидера максимальное влияние или главный оппозиционер к ценностям компании и к структуре власти, интересы которого часто противоречат коммерческим интересам фирмы.

В компании Ч., открывшей новое направление, не были подписаны несколько крупных договоров с клиентами, хотя предварительное согласие на покупку товара уже имелось. Причиной срыва сделок стал отказ руководителя одного из сопровождающих отделов выпонять свою часть работы. «Мои люди зашиваются, — сказал он. — В отделе полно работы и новым направлением персонал не успевает заниматься». Лидер, в возникшем конфликте принял сторону руководителя отдела, так как находился под его влиянием. Между тем, вопрос решался достататочно просто. «Зашивавшиеся» сотрудники просто не были замотивированы. Учтя это обстоятельство, в следующем проекте начальник ОП настоял на изменении мотивации сотрудников сопровождающего отдела и у тех сразу же появилось время заниматься новым проектом.

Нередко последним звеном в этой иерахической цепочке оказывается ОП и тогда говорить о продуктивной работе подразделения не приходится. Правда, нередки ситуации, когда в фирме верховодит сбыт, что тоже представляет собой отнюдь не лучшее решение. Подразделение, ориентированное на оборот, редко думает о прибыли, поэтому втягивает компанию в авантюрные проекты, выгодных только исполнителям.

Еще одной зоной риска исторически, самопроизвольно сформированной КК является ее инертность, негибкость. Но об это чуть позже.

КК отделов продаж радикально отличается от КК других подразделений и компании в целом. Это различие носит постоянный необратимый характер и обрекает отделы на противостояние. Конца этому не будет. «Люди оклада», ориентированные на процесс, никогда не поймут «людей процента», ориентированных на результат

Современный менеджмент предлагает более, чем достаточно систем классификации КК. При этом, обилие вариантов объясняется разными критериями взятыми за оценку.

Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди корпоративную культуру формирут два параметра: степень риска и скорость обратной связи (реакция на полученный результат). Согласно данной классификации КК может быть разделена на четыре типа (таб. 32).

Тип корпоративной культуры Характеристики Проявления Последствия Прерогативы сотрудников Культура процесса (процесс доминирует над результатом) Малый риск и медленная обратная связь. В итоге: бюрократизация, регламентация действий, перестраховка Работник нацелены на выполнение работы, а не ее результат. Результат связывают с неприятными последствиями: ответственностью, оценкой руководства, беспокойстовом, неизвестностью Личная безопасность, минимизация рисков, перекладывание ответственности, общинная психологиия Получают оклад за участие в работе Культура результата Большие риски, быстрая обратная связь Работник нацелен на достижение результата любой ценой. Результат — фетиш, все средства — хороши; высокая внутренняя конкуренция, высокая текучесть кадров, выгорание Агрессивность, уровень сотрудничества невысок, индивидуализм (Результат любой ценой) Большая часть зарплаты — премия за результат Культура действия Малые риски и быстрая обратная связь Работник нацелен на результат, но при этом нуждается в постоянной опеке. Активность, настойчивость командные ценности, усредненные оценки, доминанта отношений над выгодой, очень четкое видение связи между усилием и результатом из–за чего в отсутствии успеха любые трудотраты кажутся напрасными, а задачи невыполнимыми Командный дух, подчинение своих интересов общим, (Совместное достижение результата) Комфортные условия работы, хорошее вознаграждение общинная психология Культура высоких ставок Высокие риски, медленная обратная связь Работник предан компании, является экспертном в товаре, конструктивен, выдержан, услойчив в условиях неопределенности Подчинение иерархии, значение опыта и знаний, налаженная внутренняя коммуникаця, Высокая цена ошибки выдвигает на первое место безопасность компании, что треюует от участников оснорожности, квалификации, но не развивает ответвенность индивидуализм+общинная психологиия Ситуацией управляет процесс, но не формальный, а основанный на опыте и знаниях Необходимость в согласовании решений

Таб. 32

Типы корпоративной культуры по Т. Дилу и А. Кенеди

Культура процесса по сути антогонистична ОП, для которого результат, темп, риск, инициатива, ответсвенность — не подвиг, а рядовые моменты трудовых будней. Поэтому общение менеджеров по продажам и бек–офиса — это постоянный перманентно развивающийся конфликт. Сейлам, вынужденным ежеминутно принимать решения и отвечать за них, невдомек, почему другие не могут поступать также. К чему столько согласований, обсуждений, утверждений, если есть клиент, готов заплатить деньги. Случаи бывают казусные. Клиент проявляет интерес к продукту, но просит презентацию компании в электронном виде. Менеджер требует от руководства презентацию. То вырабатывает директиву, спускает ее по инстанциям. Идут дни, каждый вовлеченный в процесс думает, ищет интересные ходы, делает, переделывает. Когда презентация наконец передается сейлу, выясняется, что клиент уже «соскочил» и работа выполнена в лучшем случае впрок. «Презентация — это не хухры–мухры», — объясняют специалисты огорченному продавцу. — Это — лицо компании. Создание презентации требует времени». Естественно, требует. Но клиент ушел к конкурентам и деньги, которые могла получить компания, уже потеряны.