Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Следующей проблемой культуры действия является пренебрежение деталями и просчеты в стратегии. Полноценная команда отличается от коллектива, сплоченного командным духом, в первую очередь тем, что в команде существует распределение обязанностей и ролей; дисциплина, планирование, организация, контроль, навык достижения цели. В коллективе этого нет. Работа идет по принципу «как получится». Поэтому контракты заключаются без долгосрочной перспективы, без юридического анализа, без процедуры оформления документации, без прописывания условий поставок, с непроверенными партнерами и т. д., под девизом: «Они все равно заплатят, ведь мы с ними давно работаем или они — хорошие ребята…»

Культура «крупных ставок» отличается высокими рисками и медленной обратной связью и чаще всего формируется при длинных продажах, когда товар сложен, дорог, а в его необходимости клиента приходится долго и настойчиво убеждать.

Работа в уловиях культуры «крупных ставок» требует от сотрудника преданности своей компании, экспертных знаний по товару, а также умения совершать целенаправленные и выверенные действия, уметь противостоять стрессу в условиях неопределенности. Эти же требования рождают проблемы. Отдел продаж, как обычно, более гибкий в принятии решений часто наталкивается упорное нежелание руководства идти навстречу клиенту и менять что–либо в уже взвешенном и обдуманном решении.

Успешным примером, проявлением культуры «крупных ставок» является статегия продаж компании Р., которая для продвижения своей IT-продукции регулярно проводит бесплатные семинары по управлению компанией и отделом продаж. Несколько часов подряд специалисты компании рассказывают собравшимся, многие из которых никогда не станут клинетами компании, о принципах менеджмента и маркетинга. После чего в рекламной части излагаются возможности IT-продукции компании по сопровождению вышеизложенных решений. То есть, прямо в зале у слушателей активируется потребность усилисть жизнеобеспечение компании и предлагаются экономический и технический инструменты для этого.

ОП — это либо стая волков, либо стадо баранов. В первом случае отдел продаж готов загрызть свое руководство всех и каждого. Во–втором, затоптать

В основу другой типологии корпоративных культур, разработанной Д. Зонненфельдом, положены различия между потенциалами команд (таб. 33).

Тип корпоративной культуры ОП Особенности Плюсы/минусы Бейсбольная команда Стиль работы — индивидуализм. Проблемы с подбором нового персонала, «звездная» болезнь работающих сейлов, высокая мотивация, сложности в коммуникации в отделе и со смежными подразделениями. «Звезды» считают себя свободными игроками, остальной персонал ОП увольняется по инициатике руководства Прогнозируемый положительный результат работы отдела Клубная культура Командный стиль работы. Стабильные и безопасные условия работы. У работников развивают широкий профессиональный кругозор Высокая ответственность, как лидера, так и персонала ОП, высокая стоимость бизнес–процесса, периодический отток кадров. Прогнозируемый результат работы отдела Академическая культура Стиль работы — централизм. Набирают новых молодых сотрудников и требуют от них четкого выполнения обязанностей Высокая стоимость бизнес–процесса, жесткий контроль над персоналом. Достаточно высокая прогнозируемость результата работы Оборонная культура Стиль работы — диктатура. У персонала нет гарантий в занятости, в выполнеии обещаний руководства, нет возможности для профессионального роста Постоянная текучка кадров, низкая стоимость бизнес–процесса. Не прогнозируемый результат работы отдела

Таб. 33

Типы корпоративной культуры по типологии Д. Зонненфельду

Согласно классификации Ч. Ханди, взявшего за критерий расределение власти и связанные с ней ценностные ориентиры, существуют четыре типа КК (таб.34).

Тип корпоративной культуры Характеристика лидера/ Лейбмотив поведения Отличительная черта компании Проблемы Силовая Сильная личность, харизматичность/ Власть и жесткий контроль Статегия и тактика прямо пропорциональны умению лидера быть гибким и мобильным Лимит роста компании, не желание делегировать полномочия, большая текучка руководителей среднего звена Ролевая Логик, сильный организатор/ Создать механизм и путем распределния прав и обязанностей превратить людей в узлы и детати Стратегия и тактика успешно работают на стабильном рынке и дают сбой в кризис из–за неумения быстро адаптироваться под новые обстоятельства Жесткое ограничение в развитии персонала. Подавляются инициатива, люди подбираются под должностные инстукции Личная культура Сильный прагматик/ Создать команду практически равноправных партнеров для удовлетворения собственных амбиций Стратегия и тактика применимы не для всех рынков. Команда — союз ТОПов, как следствие низкая лояльность и возможность «перетягивания одеяла» Как правило, недолговечны Целевая Сильный лидер и прагматик/ Приспособлены к условиям динамично развивающихся рынков Размытая структура организации, поэтому возникает потребность в жесткой форме отчетности и контроля Создать команду для решения конкретных задач

Таб. 34

Виды корпоративной культуры (по Ч. Ханди)

Перефразируя известное выражение: «Каждый народ имеет то правительство, которое он заслуживает», можно сказать: «Каждый лидер имеет такой отдел продаж, какой он заслуживает»

Как видно из приведенных классификаций, КК является отражением жизненных прерогатив лидера. Все пять компонентов корпоративной культуры:

● принятая в компании система лидерства (стиль руководства) (таб. 35 и 36);

● стиль разрешения конфликтов (таб. 37);

● действующая система коммуникации (таб. 38);

● положение индивида в организации;

● принятая символика (лозунги, организационные табу, ритуалы)

вырабатываются при участии и под воздействием № 1.

Если верить, что человек — заложник своего характера, то корпоративная кулькура — заложница характера № 1 вдвойне. и как зеркало отражает его жизненные ценности

Стиль руководства Цель Последствия для ОП Женский Гармония межличностных отношений, слаженная работа, стремление выполнить работу наилучшим образом Создание команды Мужской Успех любой ценой, неуспешные изгоняются из коллектива Создание «звезд» Авторитарный Высокий результат Получение результата любой ценой Демократичный Соблюдение равновесия и развитие структуры Развитие творческого потенциала Либеральный Минимизация ответсвенности Хаос в работе

Таб. 35