Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Следующий важный фактор КК — положение индивида в организации» зависит от мотивации (см. следующую главу) и социально–психологического климата (СПК) в компании.

В свою очередь СПК состоит из

● социального климата (осознание общих целей и задач);

● морального климата (принятые моральные ценности);

● психологического климата (неофициальные отношения).

Социальный климат компании формируется под виянием многих факторов. Взятые за основу, именно они являются критериями категоризации КК. В общем же случае, различные социальные климаты, приводят к КК

● процесса (см. таб. стр.139–140);

● цели;

● команды.

Корпоративная культура имеет три уровня:

желательный, но не существенный — символика компании (.значки, ручки, вымпелы, фирменные цвета, принятые ритуалы и т. д.);

внешний, обязательный — это отношение к клиенту(«клиент всегда прав» или «плевать мы на них хотели»);

внутренний, самый главный — коммуникация внутри коллектива, порядок принятия решения, сфера ответственности, вопросы делегирования полномочий и т. д.

Каждая культура проявляется через свои моральные ценности. И снова немного теории. Мора́ль — это один из основных способов поведения человека. Затрагивая взгляды, чувства, принципы, цели, мотивы поступков и отношений; устанавливая границу между добром и злом, правдой и ложью, справедливостью и несправедливостью, она облекается в разные формы. Порядок — это хорошо, красть, обманывать — плохо; результат — любой ценой, каждый сам за себя, не высовывайся, инициатива наказуема — эти и другие неписаные законы, принятые в компании, определяют развитие бизнеса, формируют имидж фирмы, сплачивают коллектив.

Моральные ценности бизнеса разных стран отличаются друг от друга (таб. 41).

Страна Менеджмент основан Предмет управления Главные моральные рычаги Цель менеджмента Япония Коллективизм Трудовые ресурсы Чувство долга перед коллективом Повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда США Индивидуализм Бизнес–процессы Желание победить и состояться. Максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиям Наращивание компетентности

Таб. 41

Система менеджмента в Японии и США

В Японии самым страшным грехом считается недостойное поведение сотрудника, из–за которого пострадал имидж фирмы. В Америке нет ничего хуже, чем нанести компании материальный урон. На постсоветском пространстве доминирующей моральной ценности пока нет. Посему список грехов главных и второстепенных бесконечен.

Впрочем, в СНГ существует общая моральная тенденция (ценностью ее назвать сложно), которую сформировали долгое крепостное право, тоталитаризм советской власти и особенности ментальности. Это пренебрежение № 1 к персоналу и стремление «отжать» сотрудников, желая получить результат и не вкладывая дополнительных средств и трудов.

Конечно, имеют место и другие, позитивные явления и они развиваются. Но именно эта — негативная — своей «старомодной» некоструктивностью мешает нормальной работе отдела продаж.

Одна из типичных ошибок руководителя — проецировать собственные ценности на других людей, в честности на подчиненных

У каждого времени свои черты. В современных условиях большая часть стимулирующих факторов утратила актуальность и эффективность из–за изменений менталитета общества. Сегодня работнику, продающему свой труд компании, мало ходить на службу и получать зарплату. Он жаждет признания своей значимости, учета персональных особенностей, похвал, благодарностей и перспектив карьерного роста. Что характерно, не получив желаемое, работник затевает классовую борьбу, применяя для этого разнообразные способы саботажа. Одним из самых действенным является формальное выполнение своих обязанностей.

Некоторые исследователи СПК считают доверие — двигателем организационного успеха и уже даже назвали (Р. Шо) качества в него входящие. Это

● порядочность;

● компетентность;

● лояльность;

● открытость сотрудникам фирмы.

Продавцы, как никто умеют «красиво» угробить любое светлое начинание. Понимая это прогрессивные лидеры, знакомые с основами корпоративного менеджмента, стараются эксплуатировать персонал красиво, культивируя в сотрудниках чувство доверия к себе, тягу к сотрудничеству и свершениям, то есть создавая нужные для бизнеса неформальные отношения в компании (психологический климат).

Корпоративная культура поддерживает те моральные ценности, которые ей выгодны и позволяет решать практические задачи. Например: выработать стандарты качества, оценки результатов деятельности, поведения персонала в типичных ситуациях, таких как адаптация новых сотрудника, решения конфликтных ситуаций, отношения к руководству, успеху/неудачи, качеству работы, качества обслуживанию клиентов и т. п.

Это очень верное решение. Потому, что влияние, как позитивное, так и негативное, психологического климата на каждый этап бизнес–процесса огромно и противопоставить ему можно лишь налаженную систему управления. Но она — данность лишь высокоразвитых компаний.

Ценовая политика. Если в компании нет четких условий для получения клиентом скидки и менеджеры раздают оные бездумно и щедро, значит, сейл либо боится начальства или не уважает его. Логическая цепочка довольно проста: если менеджеры не могут поставить на место покупателей, то они–аутсайдеры. Таких предпочитают брать на работу лидеры с авторитарными замашками и «миротворцы». Первые, чтобы никто не противился их воле. Вторые, чтобы в компании царило спокойствие.

Фонд заработной платы. Если в компании нет регламента и контроля над каждым бизнес–процессом, значит, сейлы находятся с руководством на «короткой ноге». В примеру, формально в фирме отлажен бизнес–процесс перевода входящих звонков в ОП. Секретарша, как положено, поднимает трубку, услышав третий сигнал, вежливо выслушивает клиента и переадресует звонок …на того менеджера, которому благоволит. Или не переводит вообще, из–за плохого настроения. Или «теряет» звонок «по дороге». В зависимости от сюжета у сейлов появляется/не появляются новые клиенты; компания платит премиальный процент ни за что или теряет клиентов и т. д. Так случилось с компанией В. После удачно проведенной дорогой рекламной кампании, клиенты буквально разрывали тефон. Однако, секретарша не рассказывала об этом руководству, так как ее об этом не спрашивали, а менеджеры по продажам, которым доставались внеплановые клиенты, умели быть благодарными. В итоге, сейлы представили потенциальных покупателей, пришедших по рекламе, как собственные достижения, и, пока руководство не заподозрило неладное, получали премиальный процент.

Тайм–менеджмент. Совещание назначено на 10.00. Шеф появлется в 11. Зная привычку № 1 задерживаться, ТОПы, чувствующие себя особенно уверенно, приходят в конферец–зал на 10.30. Для них опоздание превратилось в показатель статуса и можно не сомневаться, что в своих подразделениях, проводя планерки, они тоже заставляют подчиненных напрасно терять рабочее время.

Лидер компании У. была по темпераменту «совой», а по сути «контролерем». Она просыпалась поздно, днем ездила по встречам, а часам к пяти появлялась в офисе и начинала все и всех перепроверять. Ей было все равно, что рабочий день заканчивается в 18.00, что у людей семьи и своя жизнь. Стремление перевести сотрудников, в частности ТОПов, на режим «совиной» активности приводил к тому, что измученные бесконечными вечерними совещаниями, руководители подразделений постоянно увольнялись. Лидера это нисколько не огорчало. Она понимала, что делала и была уверена, что когда–нибудь найдет тех, кто ей подойдет.

Кадровая политика. В компании М. лидером был бывший сотрудник ГБ, где принято проверять людей в экстремальных условиях. Такие же традиции укоренилась и в компании. Каждому новичку ставили задачу и бросали на произвол судьбы, как бы тестируя: «выплывет–не выплывет». Те, кто проходил ритуал инициации, оставались в компании. Остальным указывали через некоторое время на дверь. Стоит добавить, что увольнялись отнюдь не худшие специалисты.