Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

А вот доверие лидера к своим продавцам должно быть совсем иного рода. На хороший отдел продаж можно и нужно надеяться. Рассчитывать, делать ставку следует только на бизнес–процесс. Регулярное обучение; взятые на работу помощники менеджеров, предварительно подготовленные базы, взаимодествие ОП и сопровождающих отделов, специализация сейлов, контроль над работой продавцов, сверхконтроль над отношениями с ведущими клиентами, планирование, тайменеджемент (лучше все вместе взятое) позволяют компании управлять продажами, быть независимой от торгового персонала, иметь широкий набор моральных ценностей, варьировать ими в случае необходимости и получать адекватную обстоятельствам политику продаж (таб. 45).

Тип корпоративной культуры Отношение к результа Характеристика неформальных отношений Мотивация сотрудников/Лидера Последствия для службы сбыта там продаж у сотрудников/Лидера Культура процесса Низкая ответственность /Низкая ответсвенность Подчинанные боятся лидера. Лидер относится к персоналу с пренебрежением Взаимная минимизация усилий, стремление сохранить безопасность Зависимость от внешних факторов Культура цели Большие риски/Низкая ответсвенность Работник с пренебрежением относится к лидеру/Лидер боится продавцов Максимизация результата/ Зависимость от внутренних факторов Результат — любой ценой Культура оптимальных действий Нормированная ответсвенность/Высокая ответсвенность Работник доверяет лидеру/Родительская опека Системная целесообразность/Результат за разумную цену Управляемость процесса

Таб. 45

Взаимосвязь КК и ээфетивностью работы ОП

В общем случае, чтобы компания имела резерв для развития и была устойчива к изменениям внешней среды, ценности, культивируемые в ее отделе продаж, должны соответствовать полному списку компетенций менеджера по продажам (таб. 46).

Ключевые компетенции менеджера по продажам Моральные ценности Коммуни кабельность Умения: легко входить в контакт, ясно выражать свои мысли, общаться с разными целевыми аудиториями, слушать и получать обратную связь Умения: усваивать новые знания. легко Обучаемость отказываться от старых взглядов, конструктивно использловать любую информацию Умения: быть адекватным изменениям и эффективным в любых обстоятлеьствах Гибкость Интерес к работе, умение и желание достигать цели, желание развиваться Мотивация к работе

Таб. 46

Связь некоторых компетенций менеджера по продажам и моральными ценностями

Изменения корпоративной культуры связаны с выживанием организации. Если изменения протекают медленнее, чем требуется, то организация гибнет

§ 8. Финансирование или сапожник с сапогами

Система управления сбытом подразумевает наличие подсистем:

● управления торговым персоналом;

● компетентности персонала;

● обеспечения процесса продаж,

развитие которых требует определенных инвестиций. Ниболее финнсовоемкие — это мотивация и обучение.

Мотивация. Мотивация персонала (создание условий, побуждающих сотрудников работать, так как это нужно компании) может осуществляться разными способами. В общем случае выделяют два класса:

● избегательная мотивация — стремление избежать нежелательных дествий и ощущений (двигательная сила — страх);

● достиженческая мотивация — стремление достичь важных для себя результатов (двигательная сила — удовольствие).

Согласно теории В. И. Герчикова существует пять типов мотивации (таб. 47):

● инструментальная;

● профессиональная;

● патриотическая;

● хозяйская;

● люмпенская.

(В чистом виде каждая встречается крайне редко).

Тип мотивации Класс мотивации Признаки Характристика Дисциплина Люмпенская Избегательная мотивация Безразличие к сути работы: «Лишь бы платили и другие не получали больше» Низкие квалификация, активность, обучаемость. Избегание ответсвенности, минимизация усилий Нейтральная Инструментальная Достиженческая мотивация Интересует зарплата, а не содержание труда, важна способность обеспечить себя Нейтральные квалификация, активность, обучаемость и т. д. Нейтральная При стимулировании улучшаются Профессиональная Достиженческая мотивация Интересует содержание работы, ее сложность, ценит свободу действий, важно признание Высокие квалификация, активность, обучаемость и т. д. Высокая, но неустойчивая Патриотическая Достиженческая мотивация Важно общественое признание Высокие квалификация, активность, обучаемость и т. д. Высокая Хозяйская Достиженческая мотивация Добровольно принимает на себя ответсвенность, нуждается в свободе действий, не терпит контроля Высокие квалификация, активность, обучаемость и т. д. Высокая

Таб. 47

Типы мотивации

Мотивацию следует отличать от стимулирования. Первая апеллирует к внутренней движущей силе человека, к желанию удовлетворить нечто внутреннее, субъективное (потребность). Вторая представляет собой внешнее воздействие, вынуждающее работника выполнять поставленные перед ним задачи (таб. 48)

Типы стимулирования Содержание Негативное Неудовольствие, наказания, угроза потери работы Материальное Заработная плата, премии, надбавки, налоговые льготы Натуральное Покупка/аренда жилья, предоставление автомобиля, мобильного телефона, ноутбука и др. Моральное Грамоты, почетные знаки, награды, доска почета, моральный климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус и пр. Патернализм (забота о работнике) Социальный пакет, социальное и медицинское страхование, условия для отдыха и пр. Организационное Условия и график работы, организация рабочего места и рабочего процесса, полномочия, ответсвенность Привлечение к совладению и участие в управлении (Без комментариев)

Таб. 48