Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Одним из модных трендов корректировки психологического климата в компании до кризиса были командные игры, с помощью которых из разрозненного персонала пытались создать команду. Существуют возможность «затачивать» и другие качества. В компании С… производственный процесс был построен так, что каждый сотрудник — высококлассный профессионал занимался только собственным проектом (требуемое качество — индивидуализм) и иногда участвовал в редких, но очень насыщенных мозговых штурмах (требуемое качесто — креативность и навык командной игры). Чтобы развить и поддержать в подчинанных нужные качества лидер регулярно водил персонал в лучшие кафе, рестораны, казино, где каждому открывал кредит на сумму, пропорциональную рабочим достижениям. Это подстегивало амбициозных ТОПов к соревнованию. Хитрыми были и развлечения. Матерым индивидуалистам предлагались игры, требующие совместных усилий, вроде пейнбола. Что развивало в сотрудниках чувство локтя.

В компании З. для улучшения психологичекого климата, а также в целях борьбы с постоянными атаками ханд–хантеров на персонал, имелась курительная комната с кальяном, стояли бесплатные автоматы с пивом и дугие «увеселения». Мало того, директор–собственник был со всеми подчиненными на «ты» и поддерживал приятельские отношения. Как следствие: переманить сотрудников из З. в другую фирму было крайне сложно. Редкие «предатели» уходили, но скоро возвращались, не желая трудиться в обычных (без кальяна, пива и дружбы) рабочих условиях даже за большую зарплату.

Люди есть люди. Тот, кто дает им необходимое, тот и получает их любовь и преданность

Из более дешевых способов поддержания нужного психологического климата можно назвать ритуалы и всевозможную атрибутику. Не избалованные вниманием руководства сотрудники остро реагируют на доверительные беседы с шефом «за жизнь» и различные вымпелы типа «лучший по профессии». Более искушенных тоже можно пронять без особых затрат, задушевно побеседовав на личные темы/судьбы бизнеса за рюмкой чая в ресторане.

В успешных компаниях корпоративная культура формируется в результате продуманных, целенаправленных действий, учитывающих интересы всех заинтересованных сторон

Особую важность управление психологическим климатом обретает в условиях форс–мажора.

Ведь что получается: установки шефа плюс реалии рынка и социума формирует в компании определенные приоритеты; эти приоритеты закладываются в основу корпоративной культуры; под них подбирается и воспитывается персонал, строится бизнес–процес. Затем происходит кардинальное изменение внешней среды и актуальными становятся другие ценности. Чуждые компании. При этом, чем радикальнее изменения, тем больший дефицит того или иного ресурса испытывает бизнес и тем серьезнее проблемы его подстерегают. К примеру, до кризиса в отделах продаж, занятых пассивным сбытом, задерживались сотрудники «процессного» склада: испольнительные, послушные, умеющие работать без ошибок. Но с конца 2008 года сбыт стал практически повсеместно перестраиваться на активные продажи. По сему поводу лидеры выдали распоряжение: «Все в поля» и стали ждать результатов. Однако, радости те не принесли. Пассивные процессники не превратились инициативных результатников. Вследствие чего, компании утратили рынки, многие разорись.

В тех же компаниях, где до кризиса велись успешные активные продажи, лидеры столкнулись с другой проблемой. Результатники. привыкшие много работать и много получать, в новых экономических реалиях не хотели менять привычки. Они согласны были атаковать рынок, но требовали за это немеряных денег. Которых у компании не было. Когда же «перегретые» в эпоху бурного спроса оклады ушли в прошлое, а мотивация «просела» чуть не до «голого» процента, результатники «умыли руки». «Бесплатно» по их представлению, они работать не собирались. В итоге, не сумев достойным образом смотивировать свои боевые дружины, фирмы опять–таки сдали позиции.

Максимальные шансы удержаться на плаву оказались у компаний с рациональной системой продаж (обеспечение продаж в таких ведется силами компании, а не ОП) и конструктивными неформальными отношения между лидером и ОП. Причиной успеха стало двухстороннее доверие между лидером и ОП, отсутствующее в двух предыдущих схемах (таб. 44).

Критерии доверия Характеристика лидера (пассивные продажи) Характеристика лидера (активные продажи) Характристика лидера (оптимальный вариант) Порядочность Ничем не связана (платит, сколько хочет) Вынужденная, из страха потерять сейлов (платит, сколько хочет продавец) Точность в денежных расчетах, умение держать данное слово (платит так, чтобы было выгодно всем) Компетентность в продажах Может быть любой, но при этом № 1 не считает нужным делиться знаниями с сейлами Может быть любой, но эти знания не нужны сейлам Высокая. Умеет находить выход в трудных ситуациях. Понимает технологию продаж, знает клиента Лояльность к ОП Низкая. Не готов разделить ответственность за результат продаж Низкая. Не готов разделить ответственность за результ продаж. Высокая. Готов платить за результат Готов разделить ответсвенность за успех продаж и готов создать условия для этого Открытость сотрудникам ОП Закрыт. Считает продавцов ленивыми и безинициативными Закрыт. Уверен в сейлах, но боится их Открыт. Строит дружеские отношения с сейлами, уверен в них

Таб. 44

Взаимосвязь компонентов доверия и принципов продаж

Но доверие отнюдь не слепое. Сейлы доверяют своему лидеру, если он изо дня в день точен в расчетах, умеет продавать, готов помочь в трудную минуту, может научить или помочь. Заслужить доверие ОП — задача не из простых. Но еще сложнее поддерживать доверие на высокой ноте. Однако овчинка стоит выделки. Накопив «дивиденты» лидер получает заслуженное ПРАВО заставлять сейлов работать с максимальной продуктивностью. В остальных случаях он может лишь по праву силы эксплуатировать отдел, получая крохи возможного.

Если у тебя один выбор — ты раб. Если два — робот. Если три — ты свободный человек

Лирическое отступление

Согласно теории американского ученого Дугласа МакГрегора руководитель компании воспринимает своих подчиненных, как

● людей по природе ленивых и безынициативеных, избегающих труда и ответственности, поэтому требующих тотального контроля и вмешательства во все дела;

● людей обладающих безграничными возможностями и заложенным от природы желанием трудиться, для максимального раскрытия которых надо лишь обеспечить каждому подчиненному надлежащие условия.

Представители первого типа по МакГрегору склонны к авторитарному стилю управления; второго — демократичному, для чего формирует в коллективе обстановку всеобщей ответственности

В начале кризиса в компании Д. упали продажи. На собрании, который проводил коммерческий директор — выходец из отдела продаж, менеджеры привели тысячу и одну причину, объясняя свои неудачи. «Давайте поспорим, — сказал коммерц. — если в течение часа я найду десять клиентов, вы будет работать, так как и я. Если у меня ничего не получится, будем думать, как вам помочь». С этими словами коммерц взял телефонную трубку и …нашел одиннадцать клиентов. Конечно, он рисковал, но он был уверен в себе и смог вселить эту уверенность в своих подчинанных.

А вот доверие лидера к своим продавцам должно быть совсем иного рода. На хороший отдел продаж можно и нужно надеяться. Рассчитывать, делать ставку следует только на бизнес–процесс. Регулярное обучение; взятые на работу помощники менеджеров, предварительно подготовленные базы, взаимодествие ОП и сопровождающих отделов, специализация сейлов, контроль над работой продавцов, сверхконтроль над отношениями с ведущими клиентами, планирование, тайменеджемент (лучше все вместе взятое) позволяют компании управлять продажами, быть независимой от торгового персонала, иметь широкий набор моральных ценностей, варьировать ими в случае необходимости и получать адекватную обстоятельствам политику продаж (таб. 45).