Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Таб. 51

Потребности человека по Д. Мак — Клелланду

Иначе подошли к описанию мотивации Л. Портер и Э. Лоулер, обозначив зависимость мотивации от:

● затраченных усилий;

● способностей и характера человека;

● оценки своей роли в трудовом процессе.

При этом уровень затраченных усилий согласно разработанной модели определяется ценностью вознаграждения и верой в то, что приложенные усилия влекут за собой определенный уровень вознаграждения. Основной вывод разработок Портера и Лоулера опроверг базовую доктрину принятой ранее теории мотивации, утверждавшей, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде. Согласно новой концепции: результативный труд сам, как таковой, приводит к удовлетворению работников.

Повышение заработной платы приводит к росту производительности, если люди

● придают заработной плате большое значение;

● верят в связь между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Какой бы теорией не описывалась потребность, механизмы активации ее: «кнут» и «пряник». (таб. 52) остается неизменным во все времена. Трансоформируется лишь форма воздействия. Сегодня «модными» трендами являются гибкость и учет персональных особенностей сотрудников. К примеру, кому–то можно устроить выговор только с глазу на глаз. Другого лучше распекать привселюдно. С третьим придется общаться на партнерских началах.

Однако, к радости руководителей, предпочитающих стиль «сильной руки», 80 % персонала устраивает модель управления «приказ–исполнение». Они готовы беспрекословно подчиняться, приспосабливаться и терпеть все, если ситуация удовлетворяет их потребности в выживании и защите. Для «синих воротничков» (так называется данная категория) лучшая мотивация «кнут».

Потребность Мотивация Кнут Пряник Физиологические потребности Вызвать страх: «не заработаешь — умрешь с голода…» Успокоить: «раз у других получилось, значит, и ты справишься…» Потребность в защите, безопасности Вызвать страх: «на работу нигде не берут… кризис везде…» Успокоить: «ты нужен фирме…» Потребность в принадлежности к социальной группе Пугать: «тысячи, уволены, как же им трудно. Пропадают бедолаги…» Подчеркивать принадлежность к «мы»: «вместе мы справимся…» Потребность в уважении и признании Ругать, наказывать, игнорировать успехи, понижать в должности Хвалить, премировать, повышать в должности, расширять круг задач Потребность в самовыражении Переводить на техническую работу Способствовать творческой реализации

Табл. 52

Соответствие потребностей человека и мотивационных инструментов

Работая с этой инертной и пассивной массой исполнителей, лидеру следует помнить: либо он заставит свой персонал «подняться», либо тот утащит его на дно. Но и при лучших раскладах работать эффективно будут лишь 15 % «синих воротничков». Столько стремится вверх. Остальные думают лишь о хлебе насущном и тяготах существования.

Лирическое отступление

Персонал — это главный капитал компании в современной экономике. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали: 10 %-е увеличение расходов на тренинг персонала приводит к росту производительности на 8,5 %, аналогичные увеличение капиталовложений дает прирост только 3,8 %. Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали: 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли.

У 15 % людей активированы потребности в уважении и признании, они много работают и делают карьеру. Таких следует мотивировать целями и должностями из расчета, что 50 % «белых воротничков» воспользуются возможностью и пойдут вверх, остальные, не выдержав испытания, опустятся вниз.

У 4 % людей активированы потребности в самовыражении, поэтому они используют любой шанс для прорыва и дорогу из кризиса найдут сами. Мотивировать «золотых воротничков» можно задачами. Но действовать следует осторожно. 80 % из этой шустрой публики поднимется и составит конкуренцию лидеру. Да и позволяют использовать свой потенциал «золотые воротнички» лишь до тех пор, пока компания интересна им, как источник ресурсов.

Потребность в лидерстве активирована у 1 % людей. Они устремлены вперед и делают состояния, мотивируя себя сами, беспрестанно утверждая: «Я — победитель».

В этом аспекте интересно протестировать мотивацию самого лидера. Исследования показывают, когда у руководителя активированы физиологические потребности, он концентрирует внимание на средствах производства, товаре, кадрах, прибыли.

Лирическое отступление

Механизм мотивации работает следующим образом:

стимул воздействует на потребность,

активизируясь она проходит через «цензуру» психологической структуры личности (характер, темперамент, предрасположенность, способности, производительность), пытаясь выявить возможности для реализации;

следующий фильтр — ценностная структура (совокупность представлений о целях и средствах и методах достижения этих целей), где выясняется существует ли необходимость в удовлетворении потребности с точки зрения ценностей человека;

«последняя» инстанция — интересы (материальные и нематериальные) объясняют где, как, когда действовать чтобы удовлетворить потребность.

Конкурентоспобность компании подтверждает возможность капиталовложений, выверенная стратегия и ресурсы для реализации стратегии. В эпоху дефицита инвестиций, инструментом развития становится стратегия и компетенции персонала

Потребности в безопасности приковывают внимание к мерам безопасности и созданию стабильности.

Потребности в принадлежности к социальной группе нацеливают лидера на создание и укрепление связей и контактов.

Те, кто занят самооценкой, делают ставку на рекламу и продвижение, то есть имидж компании.

И только небольшая группа лидеров стремящихся к самореализации, целенаправленно развивают свои компании. В отношении персонала, в частности ОП, развитие подразумевает:

● повышение производительности труда сейлов;

● снижение текучести кадров;

● здоровую эмоциональную атмосферу в коллективе;

наличие

● квалифицированного персонала;

● сотрудников в отделе;

● четкого и рационального распределения функций между менеджерами;

● эффективной мотивации.

В постсоветских компаниях, где развитию не уделяется достаточное внимание, по мнению специалистов, 80 % мотивации сводится к нормальной организации труда, не более того. Дефицит имеет место и по материальной составляющей. На долю затрат на зарплату в общих производственных издержках припадает около 15–20 %, тогда как в странах с развитой экономикой эти цифры — 60–70 %. (Месячная минимальная оплата труда в США в 200 и более раз превышает аналогичный показатель в странах бывшего СССР).

Что хорошо для хозяина, то исполнителю — беда

Интересно, но аналогичная пропорция обнаруживается при сравнении уровней производительности труда и размера инвестиций в персонал. По некоторым данным, в постсоветских компаниях производительность в 4–5 раз ниже чем в развитых странах. Мировой уровень инвестирования в персонал составляет 5–10 % фонда оплаты труда (ФОТ), в странах СНГ он — 1–2 %.

Получается, интересная картина.