Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Таб. 55

Экономические показатели компании С.

*цифры условные

Так как

товар «А» в выручке составляет 33 %, а в объеме маржинальной прибыли — 21 %;

товар «В» — соответственно 42 % и 43 %;

а товар «С» — 24 % и 36 %,

то очевидно, что компании выгоднее удерживать средний ценовой сегмент, а не распылять усилия в низком или рисковать в высоком. Дополнительной преимуществом переориентации сбыта на среднестоимостное решение являлось и сокращение числа транзакций. Каждая продажа, независимо от суммы сделки, сопровождается рядом финансовых, складских, маркетинговых и т. д. операций. Поэтому уменьшение сделок становится реальным инструментом снижения непроизводственных издержек. (Снижение постоянных издержек на 1 % по правилу операционного рычага дает прирост чистой прибыли на несколько процентов).

Казалось бы все верно? Оставалось только сконцентрировать усилия менеджеров по продажам на нужном продукте, снизив мотивацию за товар «А» и повысив за товар «В» и «С», так чтобы сейлам было выгодно совершать больше дорогих сделок. Однако, вопреки плановым, исполнители реализовали собственные варианты.

Одна часть продавцов не стала заниматься товаром «В» и «С» (продавать дорогое–тяжело), а пошла по пути наименьшего сопротивления и по прежнему уделяла максимум внимания товару «А» (дешевое продавать проще). Следствием стало увеличение складских запаов, затрат на логистику и т. д.

Вторая часть продавцов посчитала новую мотивацию не выгодной для себя и покинула компанию. Так бывает довольно часто: изменение мотивации приводит к оттоку кадров, поэтому принимая подобного рода решения компании рискуют парализовать сбыт.

Третья часть сотрудников ОП вняла требованию руководства и дала определенный рост числа продаж по товару «В» и «С», но без должного навыка работы с высоким ценовым сегментом, с большими скидками и отсрочками платежа.

В итоге, совершенно верно разработанная финансистами экономическая модель оказалась не жизнеспособной, так как учитывала в большей степени интересы компании и чистую логику, а не истинные возможности исполнителей. Которые, будь руководство более предусмотрительным и обучив предварительно персонал, определили бы иную судьбу проекта.

Основная сложность обучения продавцов состоит в том, что компании в основном нуждаются в универсальных, а не узких специалистах, как в других профессиях. Если в большинстве подразделений применяется принцип разделения труда, что позволяет сотруднику задействовать лишь часть профессиональных знаний и умений, необходимых для выполнения конкретных операций, то продавец реализуя весь бизнес–процесс от начала до конца должен знать и уметь все, имеющее отношение к профессии, чтобы быть в работе независимым.

Знать все сложно. Еще сложнее все контролировать, особенно в «боевых» непредсказуемых условиях переговоров с клиентом. В армии, чтобы солдат в сложной ситуации не терялся, его приучают действовать автоматически. Тренинг в продажах также направлен на выработку автоматических реакций. Простые технологические операции сейл должен выполнять без затрат умственной и эмоциональной энергии. Это позволит ослабить контроль там, где это возможно, и перенаправит высвободившуюся энергию на решение более сложных задач. Каких? На сегодняшний день, как показывают исследования, типичными ошибками продавцов являются:

● пренебрежение к потребностям клиента — 50 %;

● пренебрежение к клиенту — 16, 5 %;

● не достаточное знание товара — 16,5 %;

● стремление поскорее завершить сделку — 8, 5 %;

● завышенная самооценка — 8,5 %.

Обученный продавец знает товар, целевую аудиторию, технологию продаж и имеет «правильные» внутренние установки

Поэтому, невзирая на риск возможного увольнения уже обученного продавца, команду ОП надо учить. Тем паче всегда можно найти способ сделать это без особых затрат. Дорогостоящие внешние семинары и тренинги легко заменяются внутренними, самодеятельными, организованными силами самой компании, системой наставничества, опекой над новенькими.

Кроме того следует учесть и такой момент: обучение придает работе продавца большее содержание, что повышает «градус» его внутренней мотивации и в некоторой степени экономит деньги компании.

Лирическое отступление

К основным видам обучения относятся:

обучение на рабочем месте

(включает — инструктаж, ротацию, ученичество, наставничество);

обучение вне организации;

внутрифирменное обучение;

стажировки.

Однако, инвестировать в обучение персонала ОП следует с оглядкой на персональные качества сотрудников (таб. 56). Аналогичная история и с лидерскими качествами (таб. 57).

Типы мотивации Карьерная ориентация Отношение к обучению На результат дела На власть Инструментальная Средняя Средняя Безразличие или пассивно негативное* Профессиональная Большая Отсутствуют Активное, позитивное Патриотическая Малая Малая Позитивное Хозяйская Средняя или большая Малая Безразлично негативное Люмпенская Отсутствуют Средняя или большая Активно негативное

Таб. 56

Обучение и развитие работников с различными типами мотивации

Типы мотивации Лидерские характеристики Отношения с другими работниками Инструментальная Низкие, средние Нейтральные, напряженные* Профессиональная Средние Доброжелательные или нейтральные, реже — напряженные** Патриотическая Высокие, средние Хорошие Хозяйская Высокие Нейтральные Люмпенская Отсутвуют Хорошие

Таб. 57

Лидерские данные работников с различными типами мотивации

§ 9. Планирование или план — это наше все!

Планирование продаж в современном понимании — это не директивно установленная цифра и приказ: «Принять к исполнению!», не пламенные лозунги: «Давай, давай!», а

● постановка целей/задач;

● выявление источников/ ресурсов для их исполнения;

● определение критериев успеха;

● составление программы действий (таб.58).

Этапы планирования Требования Постановка целей/задач Цель должна формулироваться по SMARTу, то есть быть конкретной; измеримой; достижимой; реалистичной/прагматичной; определенной по времени. Задача должна включать (по мериалам http://www.bernerandstafford.ru): разработку ● стратегии продаж: решение о сегментах целевой аудитории и приоритетных/перспективных территориях и каналах сбыта; ● тактики продаж: количественные показатели по приоритетным/перспективным действующим клиентам в утвержденных каналах сбыта и по привлекаемым новым клиентам; ● сбытовой политики для различных каналов сбыта (маршрут движения товара от продавца к покупателю: пассивные, активные, смешанные продажи); ● сбытовых процедур: последовательность деятельности персонала для реализации сбытовой политики (в том числе технология продаж: установление контакта, выявление потребностей, презентация товара, работа с возражениями, завершение сделки); ● правил взаимоотношений с клиентами; ● нормативы проведения мероприятий и осуществлению контактов с клиентами; ● нормативов, характеризующих интенсивность деятельности сотрудника отдела продаж; ● определение бюджета, который потребуется для выполнения плана продаж Выявление источников/ ресурсов для их исполнения Бизнес использует следующие ресурсы: ● человеческие; ● финансовые; ● управленческие; ● материальные; ● информационные; ● временные Определение критериев успеха *В качестве критериев следует выбирать общие для предприятий отрасли факторы, способствующие улучшению конкурентной позиции компании, так называемые ключевые факторы успеха (КФУ) Составление программы действий Программа должна быть: ● функционально–скоординированной (отдельные мероприятия должны быть согласованы); ● сбалансированной по кратко — и дальнесрочным целям; ● жизнеспособной (адекватной моменту, учитывающей возможное сопротивление при внедрении); ● защищенной от конфликта с имеющимся бизнес–процессами (решены вопросы разделение ответственности, мотивации); ● совместимой с профессиональным уровнем персонала и др. ресурсами компании; ● принятой персоналом; ● мотивирующей

Таб. 58