Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Что касается, планирования то на перовом этапе его нет, как такового. О вот контроль уже встает на повестке дня.

Лидеры — тоже люди и на вершине власти испытывают страхи и сомнения, тревоги и неуверенность в правильности принятых решений. Как и простым смертным им иной раз необходима поддержка, дружеское участие, добрый совет, возможность выговориться, взглянуть на ситуацию другими глазами. Потребность рождает предложение, поэтому рядом с лидером появляется нужные люди (назовем их № 2). Они протягивают руку помощи (профессиональной, эмоциональной); подставляют плечо; делят тяготы ответственности и ничего не требуют взамен. Бескорыстие объясняется легко. Пока в компании ничего нет. Поэтому друзья–помощники работают на перспективу. Сначала они становятся доверенными лицами, потом стараются ухватить часть руководящих полномочий и под финал стремятся отобрать все. Чаще всего таких доброхотов, немного, один–два, но зато это реальные враги лидера.

«Я уже со всеми вопросами разобрался, тебе надо только подписать бумаги…», «Ты устал, давай с этим Ивановым встречусь я», — говорит № 2, и постепенно выбираясь из тени, переключает на себя управление компанией, превращая № 1 в номинального руководителя.

Лирическое отступление

Сознательно или нет, но в конце первого этапа руководитель сам приближает к себе человека, который либо поможет подняться компании на второй уровень либо разрушит бизнес. Так было и будет. Кто–то набирает команду, доводит бизнес до уровня рентабельности и остается ни с чем. Лавры, бренд и деньги забирает другой. Тот, кто честно отстоял с лидером спина к спине в самую трудную годину, а потом вонзил нож в спину патрона. Чаще, конечно, в фигуральном, но иногда и реальном смысле. Впрочем, зачем проливать кровь, если можно под благовидным предлогом вывезти оборудование или направить в нужное русло финансовые потоки, сделать себя (или супругу) эксклюзивным поставщиком или каким–либо иным образом переформатировать под себя чужой бизнес, лишив отца–основателя всяческой перспективы.

Правда, все может сложиться и наилучшим образом. И тогда помощник останется помощником, а лидер удержит контроль над предприятием.

«Я уже со всеми вопросами разобрался, тебе надо только подписать бумаги…». — говорит № 2.

«Извини, друг, сам понимаешь, ничего личного, но я почитаю бумаги, подумаю и тогда приму решение, подписывать или нет…» — спокойно и уверенно отвечает руководитель.

«Я хотел как лучше. Ты же зашиваешься. Времени не хватает».

«Спасибо. Но это мой бизнес. И решать здесь буду я».

Только от уверенности № 1, от меры доверия к самому себе (а не от коварства № 2) завист исход ситуации. Ведь бразды правления передают чаще всего из–за сомнений в собственных силах. «У него/нее получается лучше, чем у меня», — предполагает лидер и получает по вере своей.

Лирическое отступление

Предположение лидера верно. Помощник действительно во многом компетентнее своего шефа. И именно поэтому и оказался рядом с № 1.

Бизнес на каждом этапе развития нуждается в определенной «породе» людей. На первом этапе, когда идея становится путеводной звездой проекта, когда от харизмы и увлеченности лидера зависит: состоится компания или погибнет, бизнесу нужны идеалисты и первопроходцы. Те, кто готов совершать подвиги, хочет создавать новое, умеет увлечь за собой, не боится риска. От ловких парней, любящих выгоду, лезущих на рожон лишь когда того требует обстоятельтва, осторожных, осмотрительных, расчетливых в эту пору мало пользы. Столкнувшись с препятствием, коих на первом этапе превеликое множество, здраво оценив свои силы, они при необходимости отступают или ищут окружные пути. И учат искусству маневрирования лидера. Благодаря иному складу ума и характера № 2 меняют стратегию и тактику ведения бизнеса и приводят компанию на второй этап. Удерживать их не надо, не надо и бояться. Энергия № 2 сделает бизнес сильнее. А вот кто соберет дивиденды с этого сильного бизнеса, зависит только от лидерских качеств № 1. Посему во избежание неприятных сюрпризов лидеру следует быть начеку и на протяжении первого этапа следить за тем, чтобы никто кроме него не имел доступ ко всем бизнес–процессам и ресурсам. Что касается № 2, то за ним достаточно приглядывать, и в случае превышения полномочий, аккуратненько одергивать, ставить на место и напоминать: кто в компании хозяин и за кем остается последнее слово.

Что касается контроля над рядовым персоналом, то его обеспечивает авторитарный стиль управления, при котором ни одно решение не принимается без лидера, а исполнение решений не обходится без его неусыпного внимания.

Авторитаризм — идеальный стиль управления для первого этапа, так как единственный позволяет осуществлять тотальный контроль над ситуацией в компании и в насущный момент и в перспективе

Лирическое отступление

Каждый человек чувствует себя комфортно на своем этапе.

Приверженцы первого этапа максимально эффективны, открывая собственное дело и утверждаясь в нем. Люди второго этапа успешны, когда нужно «продавить» рынок и вывести компанию к победным высотам. Лидеры третьего этапа классно формализуют бизнес–процессы, обеспечивая тем самым системные результаты. На четвертом этапе побеждают те, кто умеет разумно распорядиться тем, что было создано ранее.

Что характерно, попав в компанию не своего этапа, человек, не важно — собственник или нанятый сотрудник, испытывает невероятный дискомфорт и стремится вернуться на родной этап. Внешне ситуации выглядят абсолютно безобидно. Находятся убедительные причины, весткие поводы, обстоятельства складываются таким образом, что у наших героев не остается выбора. Собственники–первоэтапники «теряют» свои фирмы, затевают новое дело и снова «теряют». «Опять не повезло, — сетуют они. — Вечно одно и тоже. Снова меня «кинул» мой заместитель, опять проворовался коммерческий директор …».

Второэтапники со словами: «Ну, нельзя же вечно заниматься одним и тем же. Так от скуки можно ума сойти. В бой главное ввязаться, там посмотрим…» — расширяют до бесконечности товарные линейки, затевают новые проекты, часто не думая об рентабельности проектов, рискуя, и на том, теряя деньги и фирмы.

Третьеэтапники начинают слишком рано формализировать бизнес–процессы и тем тормозят развитие компании: «Нужен порядок. Нужна система. Система и еще раз система. Без договора я и шагу не ступлю…»

Четвертоэтапники слишком быстро успокаиваются на достигнутом, и не развивают бизнес: «Мы все просчитаем, обсудим, подумаем и тогда примем решение…»

Это естественно утрированная картинка. На самом деле каждый руководитель может быть эффективным на каждом этапе. Но … непродолжительное время. Едва заканчивается борьба за выживание, как руководитель неосознанно «включает» максимально комфортную для себя программу и трансформирует под нее бизнес. Субъективный фактор приносит компании, как пользу, так и вред. Все зависит от меры осознанности лидера. Понимая свои склонности: постоянную тягу к риску или стремление к стабильности, руководитель получает представление о своей истинной мотивации и может, окружая себя нужными людьми, дополнить их компетенциями свои, уравновесив управленческую ситуацию.

Специалистам–не собственникам сложнее. Они не всегда имеют возможность окружить себя помощниками. Поэтому для многих личные пристрастия становятся путеводной звездой и в жизни, и в карьере. «Опять я оказался в шарашкиной конторе, так сказать, «молодом развивающемся» бизнесе, опять работы не початый край, а денег нет…». «Не могу больше работать в этом сонном царстве, надо увольняться…». «Сколько можно заниматься бюрократией, когда надо зарабатывать деньги…». Увы, принять чуждые для себя правила человек не в силах. Он лишь способен какое–то время их терпеть. Между тем конструктивное решение заключается в том, чтобы не бороться и не насиловать свою природу, а следовать ей с максимальной пользой для собственного кошелька. Многие так и поступают. Например, «первоэтапники», открывают компании, доводят до ума и продают другим. И снова открывают. И снова продают.

Есть и другой способ — расти вместе со своим бизнесом, по ходу дела меняя взгляды на жизнь.

На первом этапе руководитель должен быть максимально авторитарным в управлении компанией и максимально гибким в отношении продукта

Первый этап развития заканчивается тогда, когда продукт оказывается востребован рынком, в компании появляются деньги и становится очевидным, что зарабатывать БОЛЬШЕ фирме мешают особенности бизнес–процесса на данном этапе (таб. 70 и 71)