Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

• Название: Как убедить, что ты прав
• Автор: Марио Мусса
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-4355-4

Одно дело — родить гениальную идею, другое — сделать так, чтобы ее оценили и руководство, и окружающие: для этого надо обладать талантом убеждения и даром дипломата. В своей книге профессора Уортонской школы бизнеса Ричард Шелл и Марио Мусса приводят яркие, взятые из реальной жизни примеры эффективного убеждения. Авторы также описывают психологические механизмы воздействия на процесс принятия решений и предлагают инструменты, с помощью которых каждый сможет научиться искусству убеждения. Эта книга поможет вам сделать так, чтобы окружающие не просто приняли предложенную вами идею, а стали ее активными и искренними сторонниками.

---

Сначала необходимо обозначить задачу, которую вы хотите решить. Как вы увидите в главе 7, определение проблемы очень важно и в ситуации, когда вы будете пытаться привлечь внимание к своей идее.

Чем более точно вы определите проблему, тем лучше. Это непросто: если вы определите проблему слишком узко, то подсознательно перестанете оценивать ее творчески и не станете рассматривать многие потенциально полезные идеи и возможности. Если же вы определите проблему слишком широко, то потеряетесь в разрозненной информации и испугаетесь многочисленных сложностей. Это мешает отличить хорошие идеи от плохих. На курсах по ведению переговоров мы постоянно сталкиваемся с ошибками в определении границ проблемы. Например, когда переговорщик уверен, что все дело в деньгах, он недооценивает важность неэкономических, творческих инструментов, которые помогли бы элегантно разрешить его основную проблему. Когда цель переговоров означена слишком широко — скажем, затрагивает всю структуру рынка или компании, — переговорщик не может придумать ни одной подходящей стратегии, потому что ни одна стратегия не поможет за раз решить проблему такого масштаба.

Хастингс определил свою проблему совершенно верно — не широко и не узко. Он искал новую бизнес-модель. Это шире, чем поиск нового бизнеса по продаже программного обеспечения: если бы он искал решений только на этом рынке, то вряд ли увидел бы связь между бизнес-моделями видеопроката и спортклуба. И уже, чем искать "чем бы заняться".

Этап второй. Беспрестанно исследуйте

Теперь пора исследовать вашу задачу. Чем точнее вы обозначите вопрос и чем больше узнаете об аналогичных моделях, возможностях, фактах — тем лучше. Хастингс провел очень много времени в поисках бизнес-модели — правда не в стенах библиотек. Он читал экономические статьи, общался с другими предпринимателями, путешествовал и искал тренды. На примере Netflix видно, что, если вы страстно увлечены своим делом, нужная информация всегда найдется. Ваш мозг постоянно собирает, удерживает и обрабатывает общую и конкретную информацию, даже если вы об этом не подозреваете. Сконцентрированный осмысленный поиск информации в связи с обозначенной проблемой крайне важен в процессе создания новой идеи. Янг говорит об этом так: "Добыча сырого материала — неприятная работа, поэтому мы постоянно пытаемся ее избежать". Если постараться, все получится. Постоянный поиск информации побуждает нас думать о способах решения проблем. Янг назвал это "ментальным усваиванием". Некоторые предлагают "стадию мозгового штурма". "Штурмуя" в одиночку или в группе, вы получаете награду в виде полусырых идей и неоднозначных концепций. Продолжайте обдумывать и обсуждать свою проблему, даже если вам кажется, что поиски решений бесполезны и не дают результатов.

Этап третий. Доверьтесь подсознанию

Это важнейший этап — вы обязаны дать подсознанию шанс обработать всю полученную информацию. Именно бессознательное отлично анализирует новые данные и ваш опыт в поисках подходящей комбинации для решения проблемы. Зачастую сложно дать время подсознанию, особенно если вы работаете в рамках дедлайна. Хастингс, будучи опытным предпринимателем, доверял своему подсознанию и знал важность этого этапа.

Этап четвертый. Ловите идеи на лету

Будьте начеку — лучшие идеи нередко появляются в самый неожиданный момент. В душе, во время прогулки, при окучивании грядки, сразу по пробуждении ото сна. Вам покажется, что "идея появилась из ниоткуда", предупреждает Янг. Но это не так. Идея — продукт неустанной работы мозга. На этом этапе главное — фиксировать все идеи по мере их появления. Не позволяйте им пропадать — записывайте их сразу же. Будучи серийным предпринимателем, Хастингс умел увидеть новую идею при самом ее рождении. Он профессионально хватал идеи на лету. По пути в спортзал он уцепился за, казалось бы, случайную идею, и та принесла ему миллионы долларов.

Этап пятый. Доведите свою идею до совершенства

Этот этап — самый важный из всех. Вы берете сырую идею, обдумываете ее детали, рассказываете о ней знакомым и слушаете их отзывы. Лучшие из идей, те, которые действительно способны решить проблему, обычно придают энтузиазма сначала своим авторам, а потом, если последние владеют искусством убеждения, то и их собеседникам. Процесс обработки замысла стимулирует рождение новых решений, которые сделают вашу изначальную задумку эффективной, элегантной и безошибочной. Концепция Netflix появилась благодаря желанию избежать досадных штрафов за возвращение фильма в прокат позже установленного срока. Она превратилась в высококлассную прибыльную бизнес-модель. Чтобы удостовериться в том, что ваша идея способна стать реальностью, надо пригласить к обсуждению ее особенностей группу умных и конструктивно мыслящих друзей, мнению которых можно доверять.

История полна примеров "творческих объединений", которые помогали людям формировать свои идеи, — от созданного в XVIII в. Бенджамином Франклином дискуссионного клуба "Хунта",[22] который способствовал появлению в Филадельфии многих социальных институтов, впоследствии выдержавших проверку временем, до "Блумсберийского кружка" — интеллектуального объединения в Англии начала 1900-х, куда входили писательница Вирджиния Вульф, экономист Джон Мейнард Кейнс и другие мыслители и представители искусства. Вовсе не обязательно быть гением или общаться с гениями, чтобы использовать силу коллективного мышления при оттачивании идеи. Достаточно смиренной веры в то, что одна голова — хорошо, а две — лучше.

Все четче формулируя идею, вы понимаете ее реальные перспективы. Как выяснили когнитивные психологи, лучше всего недостатки новой идеи обнаруживаются при помощи техники "путешествие в будущее". Она работает так: представьте себя дома или в офисе на следующий день после того, как вы успешно продали свою идею критически мыслящей аудитории. "Вспомните" свою презентацию и то, как вы представляли идею группе. Какие вопросы вам задавали? Обратите внимание на самые сложные из них. Например, на месте Рида Хастингса вы отвечали бы на вопросы о том, как реагировать на жалобы клиентов по поводу недоступности лучших фильмов, и том, как себя вести, если конкуренты разработают более дешевую модель видеопроката, рассылающего диски по почте. Заранее запишите вопросы, ответы на которые потребует аудитория.

Подвергнув свою идею как реальной, так и воображаемой критике, возвращайтесь к процессу ее шлифовки. Ваша цель — подготовить сформированную, хорошо продуманную инициативу, способную понравиться людям, ответственным за принятие решений. Процесс оттачивания идеи не завершается никогда, ведь при правильном подходе даже хорошо продуманный проект можно все время совершенствовать. Но если изначально вы не обработаете идею как следует, она не выдержит даже самой легкой критики.

От идеи к действию: понять, кого следует убеждать

Когда идея хорошенько отшлифована, пора решать, на кого стоит воздействовать, чтобы помочь своему проекту стать реальностью. Даже самые странные идеи можно внедрить в самых трудных условиях, если действовать методично. Здесь работает правило: не более одной инициативы, одного союзника, одного мейла, одного разговора, одного заседания и одной презентации за раз. Иногда достаточно "обработать" одного человека, принимающего решение, — в этом случае даже сложнейшая идея сможет быстро воплотиться в реальность.

В автобиографии "Мои годы в General Motors" Альфред Слоун рассказывает историю о том, как вступив в должность вице-президента GM в 1918 г., он за один разговор продал важнейшую идею генеральному директору компании Уильяму Дюранту. В то время закон не требовал от открытых акционерных компаний проведения аудиторских проверок, но Слоун был уверен, что и компания, и ее акционеры только выиграют от привлечения независимого аудитора, оценивающего бухгалтерию компании на регулярной основе. Аудиторские проверки дают руководству четкую финансовую картину ситуации в компании, но они опасны в случаях, когда аудиторы выявляют нарушения.

Зная об отрицательных сторонах независимого аудита, Слоун мог бы обсудить свою идею с другими представителями руководства, сформировать комитет для оценки плюсов и минусов этой инициативы, прежде чем рассказать о ней Дюранту. Но Слоун знал, что Дюрант принимал решения импульсивно, в бухгалтерском учете не разбирался и мало им интересовался. Слоун не хотел, чтобы его идея увязла в офисных интригах, так как был убежден в ее важности. Поэтому он пробрался к Дюранту и представил свою инициативу в очень будничной манере.

"Наши кабинеты находились рядом, — позже писал Слоун. — Однажды, в 1919 году, я зашел к нему и сказал, что, учитывая общественный интерес к акциям корпорации, мы должны нанять дипломированного бухгалтера для проведения независимого аудита". Дюрант на миг оторвался от работы. Он "тут же сказал, что согласен с этой мыслью, и предложил как можно быстрее нанять аудитора. Дюрант принимал решения именно так".