Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

• Название: Как убедить, что ты прав
• Автор: Марио Мусса
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-4355-4

Одно дело — родить гениальную идею, другое — сделать так, чтобы ее оценили и руководство, и окружающие: для этого надо обладать талантом убеждения и даром дипломата. В своей книге профессора Уортонской школы бизнеса Ричард Шелл и Марио Мусса приводят яркие, взятые из реальной жизни примеры эффективного убеждения. Авторы также описывают психологические механизмы воздействия на процесс принятия решений и предлагают инструменты, с помощью которых каждый сможет научиться искусству убеждения. Эта книга поможет вам сделать так, чтобы окружающие не просто приняли предложенную вами идею, а стали ее активными и искренними сторонниками.

---

Даже самые рьяные противники апартеида среди заключенных на острове быстро оценили успех усилий Манделы. Один из них даже сказал: "Я понял важность изучения истории африкаанс, чтения литературы на этом языке, попыток понять этих простых людей — того, как они воспитывались, того, как они реагируют на происходящее". Мандела знал, почему все это важно: "Вы должны понять ход мыслей противника, который вами управляет… Вы не поймете его, если не знаете его литературы и его языка".

Когда речь шла о влиянии на высокопоставленных чиновников, Мандела полагался в основном на свои политические навыки и понимание того, как власть развращает людей. Начальник тюрьмы на острове Роббен полковник Пит Баденхорст отличался жестокостью. При виде Манделы во дворе тюрьмы он всегда пытался спровоцировать узника, начиная кричать на африкаанс: "Мандела, вытащи палец из задницы!" Мандела молча переносил эти насмешки, зная, что если он бурно отреагирует, то его многолетние старания окажутся бессмысленными. Он понимал, что убедить в чем-либо Баденхорста, войдя к нему в доверие, не получится. Полковник упивался своей властью.

В итоге Мандела выиграл ту битву, подстроив перевод Баденхорста из тюрьмы острова Роббен. Это стало кульминацией тщательно продуманного "поэтапного" плана. Во-первых, Мандела и его союзники сумели рассказать о жестоком обращении Баденхорста своим друзьям на свободе, и те опубликовали истории узников в прессе. К тому времени Мандела уже стал известной всему миру политической фигурой, и правительство Южной Африки знало, что международное сообщество внимательно следит за происходящим на острове Роббен. В правительстве решили отправить на остров трех следователей, чтобы те оценили ситуацию и выступили затем с официальным докладом. Следователи потребовали разговора один на один с Манделой. Но, к всеобщему удивлению, Мандела настоял, чтобы Баденхорст присутствовал при разговоре — это был второй этап его плана. Шахматист Мандела помог Баденхорсту тщательно подготовить собственный провал.

Последним этапом плана стало слушание. Когда Мандела описал следователям недавнее избиение, Баденхорст, оправдывая ожидания Манделы, не удержался. "Будете говорить о том, чего не видели, — сердито прервал его Баденхорст, — наживете себе проблемы". Мандела не стал отвечать противнику. Вместо этого он обратился к следователям перед их отъездом, указывая на произошедшее.

"Если он не боится угрожать мне в вашем присутствии, — тихо сказал Мандела, — можете себе представить, что он вытворяет, когда вас здесь нет".

Своевременный комментарий Манделы сделал свое дело. Следователи покинули остров и официально сообщили, что нарушения в содержании узников действительно есть. А через три месяца после того разговора Баденхорста и группу самых жестоких надзирателей перевели с острова Роббен. Со временем, когда слава о силе характера Манделы распространилась по всей тюрьме, он стал, по словам его биографа, "главной достопримечательностью" для наиболее просвещенных надзирателей. Они делились с Манделой едой и даже играли с ним в теннис.

Мандела смог продумать и изменить ситуацию так, что теперь уже правительство ЮАР попыталось продать Манделе идею о том, что он должен покинуть тюрьму острова Роббен. Мандела отказался, понимая, что заключение стало его важнейшим козырем в борьбе за равенство. И только когда его идеи были учтены, он согласился покинуть тюрьму.

История Манделы показывает, насколько важно продумать процесс принятия решения с целью внедрить нужную стратегию. О том, как это работает в организации, рассказывают такие исследования, как "Шесть ступеней: Наука века связей" (Six Degrees: The Science of a Connected Age) Дункана Уотса (ссылки на другие работы, посвященные социальным сетям, ищите в библиографии в конце книги). А теперь — иллюстрация того, как работают эти процессы.

Эксперт по социальным связям Роб Кросс однажды проанализировал, как функционируют соцсети в крупной нефтяной компании, и отобразил на схеме различия между формальными связями в организации и неформальными, существовавшими негласно (рис. 3.1).

Посмотрите на схему официальной организационной структуры в верхней части рис. 3.1. Представьте себя на месте Коэна, главы группы производственного подразделения. Предположим, вы хотите продать свою идею старшему вице-президенту по производству Джонсу. Очевидный путь, основанный на подотчетно-формальных связях (верхняя схема), — сначала убедить в ценности своей идеи босса Уильямса, затем уговорить Уильямса помочь в продвижении идеи его боссу Джонсу. Такой план мог бы сработать, но он далеко не оптимален, если учитывать в таком деле важность социального капитала и социального интеллекта.

Нижняя часть рис. 3.1 отображает неформальные отношения сотрудников вне зависимости от формальной иерархии. Здесь видно, что сотрудник Коул, находящийся в нижней части иерархии, в отличие от вас имеет сильные социальные связи и с Уильямсом, и с Джонсом. Коул близко знает людей в каждом из отделов подразделения. Понимая ценность связей Коула, вам следует привлечь его в качестве союзника, чтобы он "пропиарил" вашу идею нужным людям в компании.

В связи с этим возникает еще один стратегический вопрос. Привлекая Коула, стоит ли просить его рассказать о важности вашей идеи непосредственно Джонсу, то есть проследовать кратчайшим маршрутом в социальной сети? Не стоит. Формальные, подотчетные отношения, статус важны в большинстве групп. Вы подчиняетесь Уильямсу, а он запросто может решить, что вы "пошли по головам", предварительно не посоветовавшись с ним перед разговором с Джонсом.

Создавать стратегию продвижения идеи в данном случае надо, балансируя данными из диаграмм формальных и неформальных отношений: 1) вы привлекаете Коула в союзники; 2) Коул уговаривает Эндрюса стать вашим союзником; 3) вы назначаете своему начальнику Уильямсу встречу, в ходе которой Коул и особенно Эндрюс поддерживают вашу идею; 4) Уильямс делится вашим "коллективным" мнением по поводу изначальной идеи с Джонсом (Уильямс сам выберет подходящий способ представить идею начальнику). Пользуясь предоставленным случаем, постарайтесь укрепить социальные связи с Уильямсом и Джонсом, в будущем они наверняка пригодятся. А если вдруг вы коуч Джонса, посоветуйте ему больше общаться и лучше узнавать на личном уровне людей, которые работают у него отделе.

Четыре ключевые роли: Мостостроители, Соединительные звенья, Второстепенные игроки и Подгруппы

Взгляните еще раз на схему социальной сети на рис. 3.1. Эксперты соцсетей обнаружили в "неформальной" структуре организаций четыре типа ее участников: Мостостроители, Соединительные звенья, Второстепенные игроки и Подгруппы.

Мостостроители. Это сотрудники, поддерживающие отношения с представителями разных групп внутри и/или вне организации — в нашем примере таким человеком был Коул.

Внимательно посмотрев на диаграмму в нижней части рис. 3.1, вы заметите, что Коул поддерживает отношения с людьми из каждой подгруппы. Мостостроитель может помочь вам понять точки зрения профессионалов за пределами своей специальности ("Что обычно говорят адвокаты по этому поводу?"), открыть доступ к людям из других отделов компании ("Ты не мог бы познакомить меня с кем-нибудь из отдела маркетинга?"), а также проконсультировать насчет продвижения стратегии, рассказав вам об известных ему неформальных связях в компании.

Социологи обнаружили, что в закрытых сообществах и компаниях люди с хорошими связями играют связующую роль. Этим объясняется известный факт "Шести рукопожатий". Выберите любого известного человека, и вы поймете, что между вами и этим человеком стоят не более шести людей (например, вы знаете кого-то, кто знает кого-то, и т. д., кто знает человека, о котором идет речь). Повторите этот эксперимент несколько раз, и вы осознаете, что одно-два имени постоянно упоминаются в цепочках связей, соединяющих вас с людьми. Именно эти люди — основные "переключатели" в вашей социальной сети.

Из книги Роба Кросса и Эндрю Паркера "Невидимая сила социальных связей: Как на самом деле работают организации"’.[24]

Рассмотрев свою организацию через призму социальных сетей, вы увидите, как Мостостроители помогают наладить отношения с нужными людьми и, избегая формальностей, собрать важную информацию по всей организации.

Профессиональные политики — лучшие Мостостроители. Их успех в политике зависит от отношений с представителями двух различных сетей. Во-первых, чтобы победить на выборах, они должны знать людей из максимального количества групп, представители которых будут голосовать за них. Во-вторых, после избрания они обязаны наладить отношения с как можно большим количеством выборных должностных лиц, дабы добиться своей цели. Известный политик из штата Луизиана Эрл Лонг однажды сказал о своем таланте политика так: "Мое дело — хорошо знать каждого политика в государстве и помнить, что его беспокоит".