Юрий Шкляревский - Trademark. Как бренд-менеджеры делают это

• Название: Trademark. Как бренд-менеджеры делают это
• Автор: Юрий Шкляревский
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-496-02260-6

Издание будет полезно в первую очередь начинающим бренд-менеджерам, а также другим специалистам, ответственным за управление ассортиментом и оптовые продажи. Оно поможет организовать рабочий процесс и адаптировать теоретические знания к бизнес-процессам типичной российской оптовой компании. Кроме того, книга описывает те части бизнес-процесса, которые напрямую не относятся к компетенции бренд-менеджера. Хотя зачастую ими приходится заниматься, потому что функционал данной профессии в разных компаниях понимается по-разному.

Работу бренд-менеджера, пока не начались продажи, трудно контролировать и оценивать. Использование авторского шаблона отчетности позволит отследить логические связи в решениях бренд-менеджера еще на этапе их разработки, когда убытков можно избежать. Ведь именно логические ошибки в разработке торговой марки и процесса ее продаж – самые распространенные причины неудач.

В основу издания легли материалы многолетних наработок и методик автора. Процесс работы бренд-менеджера разложен на этапы, каждому из которых посвящена отдельная глава со своими контрольными вопросами и заданиями. Задания – это и есть пункты работы бренд-менеджера, составляющие шаблон разработки и управления торговой маркой. Вы узнаете не только ЧТО делать, но и КАК делать.

Книга адресована бренд-менеджерам, категорийным менеджерам, специалистам по рекламе и продвижению, менеджерам по продажам и другим специалистам, имеющим отношение к созданию товарного предложения компании, его продвижению и продажам. Примените авторские технологии на практике и начните зарабатывать больше! Также издание будет полезно топ-менеджерам, директорам по маркетингу, коммерческим директорам – используйте предложенный алгоритм в основе технологии бренд-менеджмента вашей компании для организации труда и эффективного контроля.

---

Теперь сравните данные по вашим основным конкурентам с данными базы. Если у вас таких данных ни по одному из конкурентов нет ни из каких источников, прикиньте их хотя бы приблизительно на основе данных продаж в тех магазинах, где вы конкурируете, проигранных вами конкуренту тендеров, сообщений поставщиков и т. д.

Вообще, организация всестороннего сбора информации – ваша прямая обязанность. В том числе в ваши обязанности входит разработка схем получения требуемой информации.

Стремитесь к профессиональному общению в своей среде. Это тоже ваша обязанность. Поддерживайте отношения не только со своим поставщиком, но – в известных рамках – и с поставщиками конкурентов. Информация об объемах поставок, тщательно скрываемая вашим главным конкурентом, очень часто открыто используется его поставщиком в качестве лучшей рекламы. Взамен вы можете консультировать поставщика по вопросам, не наносящим ущерба вашей компании и интересам вашего поставщика. У любого зарубежного поставщика есть потребность в информации о рынке покупателя, так же как у любого покупателя – о рынке поставщика. Во взаимовыгодном обмене информацией нет ничего предосудительного.

Интерпретация

Интерпретация полученных данных обычно является сложной задачей, на которой «прокалываются» даже опытные специалисты. Подсказка к ответу на вопрос «Что бы это значило?» может лежать в невидимой вам области. Иногда бывают совсем комичные случаи, когда такая подсказка лежит на поверхности и видна ну прямо-таки всем, кроме того, от кого все как раз и зависит.

Вспоминается случай из практики. Неопытная новая менеджер обнаружила неудовлетворенный спрос по одной линейке весьма примитивного товара в рамках весьма недешевой марки. Побеседовала с менеджерами, желавшими отгрузить товар своим клиентам. Те подтвердили: клиенты хотят! Загрузила аналитику и обнаружила, что данный товар введен в ассортимент недавно и первые 2–3 месяца продавался в весьма солидных количествах, а потом почему-то исчез из плана продаж и, соответственно, закупок. Сочтя это ошибкой, бренд-менеджер так это и представила руководству. Перепроверять за менеджером элементарные вещи никто не стал – не до таких мелочей. Статистика же есть, подтверждает продажи. На основе этой статистики составили и согласовали с отделом продаж план. Клиентов обзванивать не стали – чего беспокоить людей по мелочам. Сюрприз будет! Заказали товар на Тайване. Срок реакции (от размещения заказа до прихода контейнера на склад) – 120 дней. Так что еще до прихода первого контейнера успели заказать на четыре месяца плюс двухмесячный страховой товарный запас. Плюс еще два или три заказа ушло после начала торговли, пока наконец не пришло осознание, что продается как-то не очень. От плана отстаем. Раз в десять.

Первые же шаги расследования открыли следующую картину. Данные артикулы товара пару раз поставлялись «под заказ» одному-единственному розничному партеру. Одному из крупнейших. Вероятно, он также «накололся» на продажах и в скором времени отказался от своей идеи. От последней партии осталась небольшая часть товара, которую пустили в свободную продажу. Как раз в этот момент менеджмент марки и сменился. Обратив внимание на данные продаж, менеджер не провела анализа клиентской базы. Руководители за неопытным сотрудником не проверили (не царское это дело!). Теперь на складе этих о… от… отв… в один момент было столько, что можно было утыкать всю дорогу от московского Кремля до питерского Зимнего дворца с интервалом в несколько метров. В общем, на пятилетку торговли. Если не на две. И последующим бренд-менеджерам есть развлечение: составлять из этой нетонущей прелести наборчики, устраивать кросс-маркетинговые акции и т. д. На всех хватит.

Это пример неправильной интерпретации данных аналитики продаж и ее последствий. Конечно, грубая ошибка бренд-менеджера, помноженная на лень тех, кто обязан был перепроверить. Но бывает и не так все очевидно.

Оперативное управление маркой

Оперативное управление маркой состоит в непрерывном получении маркетинговых данных, их анализе, интерпретации и немедленно предпринимаемых действиях по устранению причин негативных изменений. Одна-единственная жалоба может содержать грядущий приговор вашей марке. И если вы вовремя не среагируете, приговор будет приведен в исполнение. Таких случаев в истории сколько угодно.

Сигнал «последней линии обороны» – обозначившееся расхождение планируемых результатов продаж с фактическими. Если изменения уже отражаются на продажах, счет времени пошел на дни и часы. Резко пошли вниз продажи какой-то позиции (артикула) – ищите объяснение. Дилер отказался от вашей марки в пользу конкурента – ищите объяснение. В разных сетях соотношение продаж с основным конкурентом диаметрально противоположное – ищите объяснение. Партнеры в канале продаж отказываются ставить на полки ваш новый товар вопреки вашим расчетам – ищите объяснение. Но не путайте объяснение результата с собственным оправданием. У объяснения всегда есть конкретные доказательства. У оправдания – только предположения.

Наша компания поставляла специфический технический товар – кровельные газовые горелки. Они используются для сваривания битумных швов и других материалов, расплавляющихся под воздействием пламени. Бренд-менеджер определил проблему с упаковкой. Мы поставляли горелки на картонной подложке, к которой сам товар крепился парой пластиковых хомутов. Упаковка была одноразовой. А самое главное, легко повреждалась в процессе транспортировки и особенно «общения» с продавцами и покупателями. Наш бренд-менеджер разработал новую упаковку типа «коробка»: яркую, привлекающую внимание, информативную, способную долго сохранять товарный вид и решающую проблему хранения. Оставалось только сделать заказ побольше, ввести новые артикулы в программу и, вовремя проинформировав отдел продаж и клиентов, умиляться естественному росту продаж.

Однако роста продаж не случилось. С началом продаж был отмечен некий типичный для первой отгрузки всплеск, но с повторными заказами все оказалось не так гладко. Новые горелки вышли на незначительный уровень объема ежемесячных продаж и на нем остановились. Продажа старых горелок на некачественной упаковке умерла ввиду иссякших их запасов на складе. Новые горелки их места в продажах не заняли.

Сначала бренд-менеджер объяснял спад продаж сезонным фактором. Затем приводил какие-то другие объяснения. Визит в первую же торговую точку выявил реальную причину. Упаковка типа «подложка» была предназначена для вывешивания на стенд. Такой же упаковкой снабжали свою продукцию все наши основные конкуренты. Это оказалось сформировавшимся стандартом отрасли. Большинство розничных точек типа «сам бери», торговавших таким товаром, делали это со стендов с крючками, на которые горелки подвешивались. Наш бренд-менеджер этого не учел – новая «продвинутая» упаковка вообще не имела петли для подвешивания. Она была рассчитана на размещение на полке. В результате конкуренты легко вытеснили наш товар с полки, точнее, с крючка, так как полки-то как раз для данного товара вообще не оказалось. К моменту, когда причина была установлена, потеснить конкурентов обратно с тем же самым товаром было затратно до неразумного, а в полном объеме все равно невозможно. Мы приняли решение о закрытии товарной категории в ассортименте компании.

В приведенном примере бренд-менеджер ошибся дважды. На этапе разработки неправильно определил требуемые исходные данные и проигнорировал важную для многих партнеров в канале продаж потребность. Чем, конечно, уже ввел компанию в определенные убытки. Но ситуацию еще возможно было спасти на этапе оперативного управления. Если бы ошибка была выявлена после первых результатов продаж, можно было бы полукустарным методом снабдить новые упаковки крючками (что мы позднее и делали, но было уже поздно), предложить компенсационные скидки на такой товар с «некондиционной упаковкой». А тем временем внести изменения в упаковку на производстве.

Отдельные неудачи и взлеты могут быть следствием случайных временных обстоятельств, но вы не имеете профессионального права пропустить общую тенденцию, которая для вверенной вам торговой марки может оказаться фатальной.

Контрольные вопросы к главе 6

6.1. Какова цель маркетинговых исследований?

6.2. Почему необходимо использовать только свежие маркетинговые данные?

6.3. В чем заключается принцип сверки разных источников и зачем он нужен?

6.4. В чем заключается суть оперативного управления маркой?