Юрий Шкляревский - Trademark. Как бренд-менеджеры делают это

• Название: Trademark. Как бренд-менеджеры делают это
• Автор: Юрий Шкляревский
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-496-02260-6

Издание будет полезно в первую очередь начинающим бренд-менеджерам, а также другим специалистам, ответственным за управление ассортиментом и оптовые продажи. Оно поможет организовать рабочий процесс и адаптировать теоретические знания к бизнес-процессам типичной российской оптовой компании. Кроме того, книга описывает те части бизнес-процесса, которые напрямую не относятся к компетенции бренд-менеджера. Хотя зачастую ими приходится заниматься, потому что функционал данной профессии в разных компаниях понимается по-разному.

Работу бренд-менеджера, пока не начались продажи, трудно контролировать и оценивать. Использование авторского шаблона отчетности позволит отследить логические связи в решениях бренд-менеджера еще на этапе их разработки, когда убытков можно избежать. Ведь именно логические ошибки в разработке торговой марки и процесса ее продаж – самые распространенные причины неудач.

В основу издания легли материалы многолетних наработок и методик автора. Процесс работы бренд-менеджера разложен на этапы, каждому из которых посвящена отдельная глава со своими контрольными вопросами и заданиями. Задания – это и есть пункты работы бренд-менеджера, составляющие шаблон разработки и управления торговой маркой. Вы узнаете не только ЧТО делать, но и КАК делать.

Книга адресована бренд-менеджерам, категорийным менеджерам, специалистам по рекламе и продвижению, менеджерам по продажам и другим специалистам, имеющим отношение к созданию товарного предложения компании, его продвижению и продажам. Примените авторские технологии на практике и начните зарабатывать больше! Также издание будет полезно топ-менеджерам, директорам по маркетингу, коммерческим директорам – используйте предложенный алгоритм в основе технологии бренд-менеджмента вашей компании для организации труда и эффективного контроля.

---

Роль лица, оказывающего влияние, часто исполняет розничный продавец, консультирующий потребителя при покупке. А кто оказывает на нас влияние при выборе лекарств? Конечно, доктор. Если у вас в квартире намечается ремонт, тот, кто его будет делать, назовет вам материалы, которые нужно заранее купить. При этом, вполне возможно, он назовет не тип товара, а сразу торговую марку, предопределив ваш выбор.

Можно привести еще массу категорий лиц, оказывающих влияние на решение о покупке.

Лица, оказывающие влияние, активно используются в рекламе. Вы, кстати, не знаете, кто такие «Ассоциация стоматологов» и кто туда входит? У меня вот есть глубокое подозрение, но руки все не доходят посмотреть. И у миллионов потребителей зубной пасты, скорее всего, тоже. Но факт остается фактом: аргумент «Ассоциация стоматологов рекомендует…» помог в США марке зубной пасты, впервые его использовавшей, потеснить своих конкурентов «на лестнице сознания» потребителей. Не сомневаюсь, что в России такой аргумент тоже работает.

Что эффективнее: рекомендации продавца в магазине или рекомендации эксперта в рекламе? Важно и то и другое. Но для разных типов товаров соотношение важности этих составляющих различно.

Для недорогих товаров повседневного спроса эффективнее рекомендации через рекламу. Ну в самом деле, вы себе можете представить продавца, консультирующего покупателя при выборе молока или бакалейных товаров в супермаркете? Там вообще продавец в этих отделах есть?

Другое дело – выбор более дорогих и сложных товаров: бытовой техники, велосипеда, стабилизатора напряжения, мебели и пр. Здесь консультация, а значит, и рекомендации продавца будут иметь важное, а зачастую решающее значение при принятии решения о покупке.

Подробно значение продавцов и других источников влияния на принятие решения о покупке рассмотрено в многочисленных трудах, рассказывающих о так называемой степени вовлеченности потребителей в принятие решения о покупке. Не поленитесь их почитать.

Вернемся к ситуации с закупкой компьютерной техники, но на этот раз с позиции производителя. Предположим, мы компания, производящая компьютерные мониторы для офисов.

Сценарий «А». У нас есть технология, способная наделить наши мониторы свойством, важным для их непосредственных потребителей, чаще всего являющихся в офисе инициаторами покупки. В этом случае нужно направить продвижение непосредственно на потребителей. Это весьма широкая аудитория, и проинформировать ее будет недешево. Зато и эффект будет масштабным. Предположим, наша компания разработала мониторы «менее вредные для глаз, чем все существующие». Потребность сберечь зрение присутствует в той или иной мере у всех пользователей мониторов. Результатом широкой рекламной кампании новой технологии станут многие миллионы пользователей, желающие немедленно поменять свои нынешние мониторы на мониторы нового технологического уровня.

Сценарий «Б». В технологических прорывах, подобных описанному в сценарии «А», есть что-то общее с прорывами городской канализации. И те и другие невозможно не заметить, но случаются они крайне редко. Скорее всего, таким ядерным оружием в борьбе с конкурентами наша компания обзаведется не скоро. Пока придется довольствоваться преимуществами поскромнее. Они могут лежать в свойствах, не связанных напрямую с техническими характеристиками. Следующая (после непосредственных потребителей) по ценности в структуре корпоративных клиентов аудитория – люди, непосредственно принимающие решение о покупке. Собственно, целевая аудитория в маркетинговом научном понимании. В случае с мониторами это обычно директора предприятий, реже другие руководители и владельцы бизнеса. По сравнению с непосредственными пользователями у утверждающих заявку директоров есть колоссальный недостаток (с точки зрения поставщика мониторов). Они вряд ли будут являться инициаторами покупки. То есть лояльность директоров к марке не сможет обеспечить взрыв спроса на наши мониторы. Мы можем рассчитывать на их поддержку в не столь уж частых случаях выхода из строя старых мониторов и в случае образования новых компьютеризированных рабочих мест. Что может быть ценно для директоров? Программы обслуживания. Например, обмен старых мониторов на новые через какое-то время. Особые гарантии. Или что-то еще, что избавит директора от возможных проблем и позволит ему вообще больше не вспоминать о закупках мониторов. Задача нетривиальная, поскольку ее воплощение в жизни наблюдается не чаще, чем воплощение сценария «А».

Сценарий «В». В реальной жизни в большинстве компаний фактический выбор компьютерной техники осуществляется IT-персоналом. Например, системным администратором. Подразумевается, что уж эти-то люди разбираются в различиях между продукцией разных торговых марок компьютерной техники. В действительности познания среднестатистического сисадмина относительно различий между мониторами разных марок и моделей находятся на уровне не выше опытного пользователя. Да и сами эти различия между двумя аналогичными моделями двух разных марок более очевидны в восприятии тех же сисадминов, нежели при объективном сравнении характеристик (все торговые марки компьютерных мониторов используют стратегию фокусирования, и никто – дифференциации). Вычислить потребности сисадмина в отношении мониторов еще сложнее, чем потребности директора. Рискну лишь предположить, что у любого человека, имеющего в глазах других статус эксперта, есть потребность этот статус при случае подтвердить. Поэтому некие знания, которые дали бы сисадмину возможность продемонстрировать «лохам-юзерам» при выборе монитора свое превосходство, могли бы стать важным конкурентным преимуществом марки в его глазах.

Сценарий «Г». Подписанная заявка поступает к тому, кто будет непосредственно заказывать товар. Это может быть сотрудник административно-хозяйственного отдела, офис-менеджер, менеджер службы закупок или кто-то в схожей должности. С большой вероятностью роль этого сотрудника ограничится чисто техническим исполнением полученного задания. Марка и модель требуемого монитора будут указаны в заявке, утвержденной директором. Но если нет… Во-первых, если этот человек не получил достаточную помощь в выборе монитора внутри компании, она ему все равно требуется. Вряд ли он сам хорошо разбирается в столь специфической области. В этом случае роль лица, оказывающего влияние, переходит от сисадмина к продавцу дилера, поставляющего данной компании компьютерную технику. Влиять продавец будет, конечно, не на директора, а на сотрудника-закупщика. Во-вторых, с высокой степенью вероятности можно предположить, что данный сотрудник имеет не очень высокий статус внутри своей компании, как и весь вспомогательный персонал (в англоязычной среде – support staff). Это означает не самый высокий уровень внимания со стороны коллег, не самый высокий уровень доходов. Упаси боже, я не намекаю на взятки. Данному человеку не хватает гораздо более прозаичной и важной валюты – уважения, признания его заслуг. Организация и торговая марка, которые смогут грамотно воздать должное труду такого человека, будут заслуженно пользоваться его расположением. Интересно, кто-нибудь из поставщиков канцтоваров, офисной мебели, компьютерной техники организует семинары для сотрудников административно-хозяйственных отделов и других исполнителей, непосредственно осуществляющих закупки?

О роли непосредственного продавца и его потребностях здесь распространяться не буду. Сделаю это в другой части книги. Но и перечисленных четырех аудиторий должно быть достаточно, чтобы продемонстрировать ролевой анализ и его значение в действии. Получается, в иных случаях компания-поставщик может достичь успеха, направляя свои усилия на создание ценности не только для лица, принимающего решение о покупке, и лица, инициирующего покупку, но и для лица, оказывающего влияние.

Чаще всего разделение между разными лицами при решении о покупке присутствует, хотя бы в первый раз. Но иногда функции всех трех групп пересекаются в одном лице. Например, шел человек по незнакомой улице в незнакомом городе, захотел перекусить (инициировал покупку), зашел в первый попавшийся ресторан или кафе и сделал заказ на выбор из меню (сам оказал влияние на свой выбор и принял решение о покупке). И никто ему ничего не рекомендовал, включая официанта. Но даже в этом случае указанные три составляющие процесса принятия решения о покупке – инициация, влияние и решение – присутствуют. Иначе все ходили бы в первые попавшиеся рестораны, покупали первые попавшиеся товары и не существовало бы такой замечательной профессии – бренд-менеджер.