Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

• Название: Практика управления инновационными проектами
• Автор: Владимир Первушин
• Жанр: Детская образовательная литература
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-7749-0917-9

Учебное пособие посвящено актуальной теме – организации управления инновационными проектами.

Значительное внимание уделено интеграционной компоненте управления проектами, придающей процессу управления проектом целостность и системность. Изложены подходы к мотивации персонала, подготовке обоснования и плана проекта, управлению рисками, организации мониторинга и завершения проекта.

Рассмотрено использование проектного подхода – формирования программы в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа – для реализации стратегических и оперативных целей компании. Анализируются проблемы, связанные с применением корпоративного стандарта управления проектами в качестве инструмента реализации целей проекта.

Пособие не претендует на полноту и академическую точность формулировок – в ряде случаев сделаны сознательные отступления в сторону лучшего понимания предмета.

Для специалистов, принимающих участие в управлении проектами, молодых ученых, сотрудников инновационных компаний, слушателей бизнес-школ, курсов повышения квалификации и переподготовки кадров, в том числе и студентов высших учебных заведений.

---

Со стороны заказчика были определены следующие ограничения: специалистов в процессе работы заменять нельзя, сумма вознаграждения фиксированна и выплачивается в течение всего срока разработки, компания М-С (исполнитель) отвечает за успешную разработку чипа.

Прежде чем взяться за реализацию проекта, менеджеры компании М-С изучили рычаги воздействия на проект. Выяснилась интересная особенность проекта: у исполняющей организации полностью отсутствовала возможность какого-либо воздействия на проект. В самом деле, ресурсы проекта (в первую очередь финансовые) фиксированны и не меняются, что не дает возможности в случае необходимости (наступления рискового события) изменить их в ту или иную сторону. Способ достижения цели (технология) был выбран заранее. Дополнительные рычаги также отсутствовали: контракты подписывались с конкретными исполнителями – физическими лицами (они же и необходимый персонал) и даже в случае неудовлетворительной работы замене не подлежали.

Что касается организации работы и взаимодействия в команде, то они уже сложились за годы совместной работы и вряд ли поддавались корректировке. Таким образом, в распоряжении исполнителя не оказалось ни одного рычага воздействия на проект. В этой ситуации, несмотря на достаточно привлекательный уровень финансирования, компания М-С была вынуждена отказаться от управления этим проектом.

Рассмотрим содержание несложного теста на звание менеджера. Если при реализации проекта вы ответите положительно хотя бы на один из приведенных вопросов, то вы не менеджер:

• вам легче сделать что-либо самому, чем объяснить своим сотрудникам, как это делается;

• вы испытываете патологическую ненависть к написанию четких инструкций, правил и процедур;

• вы не умеете проводить совещания и плодотворно участвовать в них.

Если вы на эти утверждения ответили «да», то вас нельзя подпускать к управлению. Вы не умеете организовать процесс. Вы вносите в него хаос, делая все сами!

Первый пункт теста говорит о том, что хороший менеджер умеет распределить работу между участниками. Осуществить это не всегда просто, особенно в тех случаях, когда роли в проекте определены недостаточно четко. Оказывается, не все хотят (могут) ставить сотрудникам задачи, добиваться понимания, распределять роли, осуществлять контроль, требовать выполнения, оценивать результат, разрешать конфликты, вести команду за собой и т. п. Такой специалист не может считаться хорошим менеджером, он способен реализовывать только небольшие простейшие проекты, в которых преимущественно участвует он сам.

Второй пункт теста требует от менеджера навыков разумной бюрократии – умения писать четкие, работающие инструкции и правила. Этот пункт можно проиллюстрировать следующим несложным примером. Допустим, перед нами поставлена задача приготовить борщ. Как мы увидим далее, эта задача имеет все признаки проекта: цель, которую необходимо достичь, интервал времени, за который необходимо реализовать проект, и ресурсы, выделенные на его реализацию. Будем считать, что борщ мы никогда не готовили и не умеем это делать. Специалист, которому поручили обучить нас, находится далеко от нас. Каковы будут действия обучающего? Очевидно, специалист должен написать инструкцию, по которой мы будем готовить борщ. При этом в инструкции должна быть детально описана последовательность действий, которой мы обязаны придерживаться. Если, допустим, написано «варить 20 минут», то надо варить именно столько – не больше и не меньше, мы ведь делаем эту работу в первый раз.

Другое дело – мастер: он может менять состав борща, варить дольше или меньше, поскольку хорошо понимает пределы своих возможностей и сознает, к чему приведет то или иное отклонение от инструкции.

Если мы в точности выполним все требования инструкции, то наш борщ будет характеризоваться двумя параметрами. Во-первых, он будет съедобным: готовили ведь по инструкции! Во-вторых, он будет не таким вкусным, как приготовленный мастером. Но в итоге цель оказывается достигнутой: неспециалист готовит продукт приемлемого качества.

Именно эта роль возлагается на инструкции по реализации проекта: они должны быть такими, чтобы проект («борщ») имел заданный уровень качества, т. е. не был бы испорченным. Таким образом, формируя порядок реализации проекта, мы обеспечиваем решение двух важных задач – достижения заданного уровня качества проекта и снижения требований к квалификации менеджера. Однако появляется новая проблема – контроль выполнения менеджером последовательности действий и оценка его работы не только по результатам проекта, но и по тому, насколько точно он следовал заданным правилам. Иными словами, появляется необходимость в процессной оценке действий менеджера, о чем пойдет речь в главах, посвященных мотивации в проекте и завершению проекта.

Третий пункт теста означает, что у вас не формализован порядок проведения совещания, оно, возможно, перегружено мелкими или второстепенными вопросами, часть из которых большинству неинтересна.

Посмотрим, как связана методология управления проектами с другими управленческими дисциплинами. На рис. 1.2 показаны три составляющие: управление предметной областью, общие знания и навыки управления и системная организация проекта. По поводу управления предметной областью возникает естественный вопрос: а должен ли руководитель проекта разбираться в ней, быть специалистом данного профиля? Ответ дает сама технология управления проектами: совершенно не обязательно, для этого есть специалисты. Более того, крупный проект требует знаний в самых различных областях. Естественно, в одном человеке сосредоточить такие знания невозможно. А вот уметь поставить задачу, потребовать исполнения, обеспечить контроль, добиваться результатов, принимать решения, формировать команду проекта, разрешать конфликты – все это и многое другое являются необходимыми качествами руководителя проекта и относятся к области общего менеджмента (знания и навыки). Системная организация проекта объединяет эти компоненты в рамках единого процесса управления проектом.

Рис. 1.2. Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами

Конечно, хороший менеджер со временем вникает в проблему, начинает в достаточной степени понимать язык специалистов, поскольку в противном случае он слишком будет зависеть от субъективных мнений.

1.5 Мифы в управлении проектами

За последние годы отношение к управлению проектами значительно изменилось. Все большее число руководителей компаний начинает понимать, что управление проектами позволяет экономить значительные средства, уменьшать сроки реализации проекта, лучше контролировать ход проекта, прогнозировать проблемы и своевременно реагировать на них. Тем не менее до сих пор существует несколько заблуждений («мифов»), связанных с управлением проектами и препятствующих эффективному использованию инструментов управления проектами. Прокомментируем эти заблуждения.

Миф 1. Научиться управлять можно, прослушав достаточно большой курс лекций

Управление проектами – весьма сложная прикладная дисциплина, поэтому без практического навыка, без постоянного тренинга научиться управлять невозможно. Типичная ситуация: на лекции или семинаре слушателям рассказывается о применении какого-либо инструмента управления, приводятся примеры. Сразу после этого им предлагается практическая управленческая задача – и абсолютное большинство начинает решать ее по-старому, в рамках своего прежнего опыта. Требуются значительные усилия для того, чтобы слушатель осознанно перешел к решению задачи с применением технологии управления проектами. Именно по этой причине крайне важно иметь в компании набор правил (действий), представленных в виде бизнес-процессов, задающих последовательность действий менеджера при формировании системы управления проектом. Применению таких правил и надо обучать менеджера проекта. При этом важная роль придается системе, оценивающей действия менеджера с позиций проектного управления и заставляющей его работать по правилам. В дальнейшем мы будем понятия «менеджер» и «руководитель проекта» считать синонимами.

Миф 2. Любой специалист может научиться хорошо управлять проектом

Это заблуждение весьма распространено. Связано это, видимо, с тем, что большинство людей понимает управление проектами как умение построить сетевую диаграмму, диаграмму Гантта и т. п. Но это – простейшие навыки («ремесло»), которые, действительно, может освоить практически любой человек.

В управлении проектами значительную роль играет умение связать между собой в единое целое различные элементы проекта, найти верное (как правило, компромиссное) решение в условиях множества альтернатив и ограничений. А это уже требует особых способностей и навыков, которые имеются отнюдь не у всех. Таким образом, далеко не каждый способен хорошо освоить технологию управления проектами.