Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

• Название: Практика управления инновационными проектами
• Автор: Владимир Первушин
• Жанр: Детская образовательная литература
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-7749-0917-9

Учебное пособие посвящено актуальной теме – организации управления инновационными проектами.

Значительное внимание уделено интеграционной компоненте управления проектами, придающей процессу управления проектом целостность и системность. Изложены подходы к мотивации персонала, подготовке обоснования и плана проекта, управлению рисками, организации мониторинга и завершения проекта.

Рассмотрено использование проектного подхода – формирования программы в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа – для реализации стратегических и оперативных целей компании. Анализируются проблемы, связанные с применением корпоративного стандарта управления проектами в качестве инструмента реализации целей проекта.

Пособие не претендует на полноту и академическую точность формулировок – в ряде случаев сделаны сознательные отступления в сторону лучшего понимания предмета.

Для специалистов, принимающих участие в управлении проектами, молодых ученых, сотрудников инновационных компаний, слушателей бизнес-школ, курсов повышения квалификации и переподготовки кадров, в том числе и студентов высших учебных заведений.

---

Рис. 1.3. Когда необходимо применять профессиональное управление проектами

Заданные жесткие сроки и ограниченные ресурсы, в том числе напряженный бюджет, приводят к тому, что менеджер должен действовать безошибочно, поскольку на исправление неверного решения может не хватить времени или ресурсов. Высокие требования к качеству результата сильно ограничивают свободу менеджера при реализации проекта. Все это может привести к повышению стоимости проекта или же к отказу от ряда работ или использования ресурсов.

Начинающий менеджер часто ошибочно полагает, что управление проектами возможно только в крупном проекте, когда имеются ресурсы для разработки документов проекта. Однако все чаще инструменты управления проектами применяются даже в небольших проектах. Естественно, объем планирования в таких проектах должен соответствовать сложности проекта: в каждом проекте определяется свой набор методов управления, соответствующий целям проекта, ожидаемым результатам, наличию ресурсов проекта и т. п.

ПРИМЕР. Инвестиционный проект «Строительство деревообрабатывающего завода»

Инвестор купил деревообрабатывающий завод в г. Таежном на Урале. Предполагается расширить производство фанеры и плит. На заводе идет реконструкция, строится новый цех, в котором будет размещено оборудование, поставляемое различными поставщиками. Хранить оборудование в неприспособленном помещении нельзя, а такое помещение на заводе отсутствует. Поскольку оборудование должно монтироваться по мере готовности помещений, необходимо организовать поставку «точно в срок», а для этого сформировать систему прогноза готовности помещений к монтажу. На проект воздействовало множество факторов, возникало большое количество проблем, которые разрешались медленно и неэффективно. Сотрудники компании вели проект хаотично, со сбоями, которые они оправдывали тем, что всегда имеются непредвиденные обстоятельства, форс-мажор. Все это приводило к затягиванию сроков завершения проекта, финансовым потерям.

В какой-то момент инвестор решил пригласить грамотного руководителя проекта, рассчитывая на то, что он сможет обеспечить эффективную реализацию проекта. Руководитель, понимая всю важность порученного проекта, разработал систему управления сроками проекта, обеспечив мониторинг хода работ и четкое взаимодействие с поставщиками оборудования. В итоге оказалось, что четкая структуризация проекта позволяет предвидеть большинство проблем, распределить ответственность между участниками проекта, добиться работы каждого участника на общий результат. Это позволило существенно улучшить процесс реализации проекта.

Проектное управление во многих случаях позволяет упорядочить управление проектом. Это касается не только крупных и сложных проектов, но и относительно небольших. В рамках книги мы будем основное внимание уделять именно таким инновационным проектам, поскольку они составляют значительную часть проектов инновационной компании, включая проекты развития.

Контрольные вопросы

1. Что такое инновация? Как данный термин определяется в научной литературе?

2. Каковы особенности управления инновационной деятельностью?

3. Что собой представляет управление проектом?

4. Какова роль управления проектами среди других управленческих дисциплин?

5. Какие рычаги управления имеются в распоряжении менеджера?

Глава 2 Структуризация проекта

2.1 Структуризация инновационного проекта

Будем понимать под структурой проекта совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, представленных с различной степенью детализации.

Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта. В соответствии с определением PMI, декомпозиция – это метод планирования, предполагающий разбиение содержания проекта и результатов поставки проекта на более мелкие и легко определяемые элементы до тех пор, пока работы по проекту, связанные с выполнением содержания проекта и обеспечением результатов поставки, не определены достаточно подробно для исполнения, отслеживания и мониторинга этих работ.

Понимание проекта как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов реализации и управления проектом.

Умение построить структуру проекта означает умение выделить и сформулировать отдельные подзадачи, а значит, поставить четкую задачу перед исполнителем и добиться ее выполнения. Задача должна быть четко сформулированной и посильной для исполнителя. Необходимость добиваться исполнения требует наличия навыков общего менеджмента.

Одним из признаков проекта является его разграничение, т. е. обособление, от других задач, осуществляемых в организации. Обособление проекта является важным фактором уменьшения рисков недостаточно профессионального управления, поскольку дает возможность лучше спланировать работы проекта, четко назначить ресурсы на работы проекта, распределить ответственность. Для этого необходимо использовать специальные подходы, направленные на выявление процессов, структур, работ проекта, которые позволяют этот проект структурировать, а в конце проекта взвесить и оценить его результат.

Цель управления проектами как методологии – путем структуризации упростить проект и тем самым снизить требования к квалификации менеджеров, участвующих в проекте. Для инновационных проектов это тем более важно, что в них сильна неопределенность, связанная зачастую с нечеткостью конечной цели, изначальной неопределенностью используемых методов и ресурсов.

Как же добиться того, чтобы менеджер совершал меньше ошибок или по крайней мере чтобы они не были катастрофическими для проекта? Важно построить такую систему управления проектом, которая помогала бы менеджеру предвидеть проблемы проекта (риски). Технология управления проектами в силу четкой структуризации и систематизации действий сама по себе обеспечивает существенное снижение рисков проекта.

В самом деле, структуризация проекта, упрощение его за счет разбиения на составные элементы (этапы, работы, процессы) позволяет организовать управление проектом по единым правилам. В этом случае менеджер, руководитель проекта, руководствуясь правилами структуризации проекта, избежит ошибок, вызванных неумением спланировать проект, нечеткостью действий, неспособностью справиться с большим количеством информации. Выделение отдельных этапов, а в рамках этапов – работ дает возможность существенно упростить исходную задачу, поручить более простую задачу менеджеру не такой высокой квалификации. С помощью грамотно построенного плана проекта можно контролировать развитие проекта по времени. Система контроля и мониторинга обеспечивает руководителя проекта и куратора (вышестоящего менеджера) актуальной информацией. То есть само построение проекта в соответствии с некими правилами ведет к существенному снижению рисков проекта.

Формируемая в рамках системы управления проектами подсистема управления рисками существенно зависит от характера проекта: для каждого проекта конкретный набор рисков и реагирования на них может быть свой, отличающийся от других. Стандарт PMI выделяет девять областей знаний, в рамках которых происходит формирование систем управления проектом: интеграционная система, управление содержанием проекта, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, поставками проекта. Более подробно эти подсистемы описаны ниже. Подсистема управления рисками является лишь одной из них, однако важность ее, особенно для инновационных проектов, весьма велика.

В методологию управления проектами заложена четкая логика, связывающая между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Любой проект ориентирован на успех, значит, должны быть сформулированы четкие критерии успеха. Как правило, критерии успеха относятся к четырем основным группам. Прежде всего это касается предметной области – достижения главной цели проекта. Проект должен быть реализован с заданным качеством, в требуемые сроки и без превышения установленной сметы. Кроме того, заданные цель проекта, сроки, качество, стоимость являются факторами, ограничивающими возможности руководителя проекта.

В процессе реализации проекта его менеджер применяет тот способ структуризации проекта, который позволяет наилучшим образом организовать управление проектом для обеспечения успеха проекта (рис. 2.1).