Шеп Хайкен - Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне

• Название: Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне
• Автор: Шеп Хайкен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-699-77807-2

Невозможно представить ковбоя только в шляпе и без лошади; точно так же компания не может иметь только продукцию и не предлагать обслуживания.

Шеп Хайкен, самый известный в мире эксперт в области клиентского сервиса, описывает 52 фундаментальных правила, которые дадут вашей компании серьезное конкурентное преимущество, каким бы делом она ни занималась. Вы узнаете, как стать лидером в своей области, как выделяться среди конкурентов и постоянно расширять сообщество клиентов, возвращающихся к вам снова и снова.

Совершенно ясно с самого начала, что эта книга не предназначена для того, чтобы ее читали. Ею необходимо пользоваться. Это практическое руководство, приглашающее читателя в путешествие на вершину мастерства обслуживания клиентов.

---

Независимо от размера вашей компании, независимо от того, кто вы и что вы делаете, ведите себя так, будто вы владелец!

Ваш арсенал изумления

• Владелец (или менеджер) должен подавать хороший пример, быть хорошим наставником и хорошим лидером.

• Если вы лидер команды, убедитесь, что каждый, кто перед вами отчитывается, хочет подражать вашим действиям и решениям.

• Независимо от размера вашей компании, независимо от того, кто вы и что вы делаете, ведите себя так, будто вы владелец!

Упражнения

• Кто является лидерами в вашей компании (какой бы ни была их должность)?

• Если вы владелец или менеджер, что вы можете сделать, чтобы развить лидеров в вашей организации?

• Если вы работник, испытываете ли вы ту гордость и сопричастность по отношению к своим обязанностям, которую испытывают владелец или президент компании? Если это так, то приведите пример.

2. Доверяйте

Даже небольшое проявление заслуженного доверия работникам и коллегам имеет сильное влияние на впечатления покупателя.

Когда мне был 21 год, я получил работу в «Central City Auto Parts» в Сент-Луис, Миссури. Владелец и мой начальник, Барри Волковитц, должно быть, оценил меня, потому что оставил меня ответственным за магазин на пару дней, пока он был в своем первом отпуске за несколько лет. Я на тот момент работал там всего пару месяцев, но вот он я, управляющий целым бизнесом в его отсутствие!

В самый первый день, когда я сам управлял магазином, мне нужно было принять непростое решение. Клиент привез на кассу большой пластиковый контейнер с антифризом, а у проклятой штуковины не было ценника. Мне кажется, я раскрываю свой возраст, упоминая это, но это происходило еще до того, как мы могли просто провести штрих-кодом рядом с автоматом или ввести код в систему учета запасов, если отсутствовал ценник. Тогда вам нужно было самостоятельно посмотреть на цену в большой пачке товарных каталогов, и как усердно я ни искал, я не мог найти стоимость антифриза. Поэтому я ее предположил. Я сказал клиенту: «Видите ли, я не могу найти цену для этого товара. Давайте просто предположим, что он стоит 5 долларов».

Клиент посмотрел на меня, покачал головой и сказал: «Идет», – развернулся, пошел обратно в тот ряд, где нашел этот контейнер, и вернулся с тремя контейнерами антифриза.

Он посмотрел мне в глаза и сказал: «Пять баксов, верно?»

Что я мог поделать? Я согласился. Я продал ему три контейнера с антифризом по пять баксов за штуку.

Когда Барри вернулся, я рассказал ему в точности, как все произошло, и он с пониманием отнесся к моей ошибке. Он сказал: «Слушай, ты принял неверное решение, с кем не бывает. Не волнуйся об этом». Затем он показал мне, где я мог найти нужную цену, которая находилась совсем в другом каталоге. Оказалось, что я должен был взять с клиента по двенадцать долларов за галлон. Ой! Хотя мой босс хотел бы убедиться, что я никогда не допущу подобной ошибки, он хотел также, чтобы я узнал, что подобные ошибки – это часть процесса обучения. Так что он не стал ругаться и кричать на меня из-за моей ошибки. Напротив, он сказал: «В конце концов, Шеп, я не могу следить из-за твоего плеча за каждым решением, которое ты принимаешь в отношении клиентов. Я знаю, что ты примешь гораздо больше хороших решений, чем плохих».

Вот в чем идея: он все еще доверял мне, несмотря на то что я допустил ошибку. И в то мгновение, когда я это понял, я понял также, что мне действительно очень повезло здесь работать. Из-за того что этот человек все еще доверял мне, я был еще более мотивирован, чем раньше, и был готов доказать, что я заслужил это доверие. И я думаю, что в результате я лучше справлялся с обслуживанием клиентов, давая им те советы, которым они могут доверять.

Относительно этой же идеи президент «Ace» Джон Венхуизен сказал мне: «Каждый клиент, входящий в двери магазина, доверяет нашим сотрудникам в том, чтобы решить его проблему, и в том, чтобы помочь ему купить нужный товар. Возможно, решения, к которым мы приходим, повлияют на то, где будут спать его дети каждую ночь. Таким образом, каждый раз, когда клиент принимает чей-то совет о том, что ему следует делать, чтобы защитить свой дом и позаботиться о нем, он поступает наугад. Это значит, что степень доверия и эмоциональной связи, которую сотрудник должен уметь создавать с клиентом, должна быть огромной. По той же причине доверие и эмоциональная связь владельца магазина с сотрудниками должна также быть значительной. Так что мы знаем, что, для того, чтобы заработать такую степень доверия своего покупателя, мы должны создать доверительные отношения в первую очередь с работником».

Ваш арсенал изумления

• Наделите ваших работников полномочиями принимать собственные решения, даже если это значит, что они допустят ошибку.

• Когда сотрудник заслужил ваше доверие, убедитесь, что он знает об этом.

• Ошибки случаются. Вопрос в том, вынес ли работник из этой ошибки урок, чтобы не допустить ее снова.

• Степень доверия, которую вы создаете с вашими работниками, влияет на степень доверия, которую создают ваши сотрудники с клиентами.

Упражнения

• Вспомните, когда в последний раз менеджер или коллега доверил вам важное, ответственное дело и что вы при этом почувствовали?

• Если вы управляющий, какие шаги вы можете предпринять, чтобы поддержать своих работников, и как вы справитесь с ситуацией, если работник допустит ошибку?

3. Анализируйте моменты разочарований и волшебства

Не ограничивайтесь тем, чтобы оградить себя от последующих моментов разочарований… Научитесь создавать волшебные моменты.

Если бы мне нужно было выбрать единственную, самую ясную инициативу «Ace», которая выделяет ее среди других обслуживающих компаний, это была бы именно она. Я видел и слышал наглядные подтверждения этому снова и снова, в каждом магазине, которые я посещал, и при каждом интервью, которое я брал у успешного владельца «Ace». Это правило сводится к шести простым словам: «Разочарования оставляют подсказки. Волшебство оставляет подсказки».

Некоторые компании уже добились успеха в первой части этих слов. Когда покупатель жалуется на момент разочарования, который он испытал, руководство долго и тщательно будет рассматривать эту жалобу. Иногда руководство приходит к выводу, что проблема в сотруднике, который проявил плохое отношение. Но иногда руководство понимает, что возникла какая-то проблема в системе. Что-то осталось незамеченным, и оно может остаться незамеченным и в следующий раз. Руководство делает вывод, что компании нужно поменять то, как она поступает, в соответствии со своими интересами. В таком случае руководство устроит совещание, формальное либо неформальное, и решит, какие шаги следует предпринять, чтобы обезопаситься от подобных моментов разочарований в будущем. Такое совещание обнаруживает все причины, которые послужили тому, чтобы этот момент разочарования произошел, и это позволяет руководству изменить то, что должно быть изменено, чтобы уменьшить влияние проблемы или вовсе избавиться от вероятности того, что это произойдет в будущем.

«Ace» заходит дальше большинства компаний во второй части формулы. Компания знает, что волшебные моменты тоже оставляют подсказки! Каждый раз, когда приходит письмо от изумленного почитателя, они не только поздравляют сотрудника, прикрепляют копию письма к файлу работника и двигаются дальше. Они проводят совещание, точно так же, как в тех случаях, когда им нужно понять, что вызвало момент разочарования. Только на этот раз они ищут причины для момента волшебства, которые привели к тому, что покупатель захотел написать это одобрительное письмо. Как это стало возможным? Как можно упростить повторение этого события? Как можно добиться того, чтобы подобные впечатления оставались у каждого покупателя каждый раз?

«Ace» – одна из тех великих компаний, которые преданы идее узнать все, что можно, от их самых счастливых покупателей. Вы тоже можете стать частью такой компании. Какую роль вы бы ни играли в своей компании, вы можете попытаться войти в более близкий контакт со своими самыми удовлетворенными покупателями. Поговорите с ними, чтобы узнать те детали, которые сделали ваше с ними взаимодействие успешным. Вернитесь в команду и проанализируйте, почему это сработало. Является ли нормой то, что произошло с покупателем? Если нет, может ли это событие стать нормой? Может ли это быть улучшено? Можно ли это повторить? Почему это взаимодействие выделилось для покупателя, в то время как другие – нет? Получают ли другие клиенты подобные счастливые впечатления?

Мы можем выносить уроки из наших успехов так же, как из наших неудач – если не больше. Не ограничивайтесь тем, чтобы всего лишь упиваться своими успехами. Учитесь на них!