Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

• Название: Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3485-9

«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

Поэтому сохранение IBM как единого целого было моим первым стратегическим решением и, думаю, самым важным из тех, что я когда-либо принимал – не только в IBM, но и за всю свою карьеру. Тогда я не знал точно, как мы будем использовать потенциал этой единой компании, но я знал, что, если IBM удастся стать ведущим интегратором технологий, мы сможем предложить исключительную ценность.

В результате мы распрощались с инвестиционными банкирами, которые занимались первоначальным публичным предложением акций различных подразделений компании. Мы отказались от услуг бухгалтеров, которые готовили официальную финансовую отчетность, необходимую для продажи отдельных частей. Мы уволили советников по названиям, которые решили, что отделение принтеров должно называться «Pennant» (вымпел), а складское хозяйство – «AdStar».

Мы перестали работать над формированием самостоятельных бизнес-процессов и систем для каждого подразделения, на которые уходила уйма энергии и средств. Это позволило, в частности, в разгар финансового хаоса нанять более семидесяти различных рекламных агентств только в США (об этом позднее). Сотрудники отдела по работе с персоналом волей-неволей меняли планы пенсионного обеспечения, медицинского страхования и т. п. так, что переход сотрудника из одной бизнес-единицы IBM в другую стал напоминать переезд в другую страну – с другим языком, валютой и обычаями.

Я начал говорить клиентам и персоналу, что IBM останется единой компанией. Реакция нашей команды руководителей была неоднозначной: те, кто видел в этом спасение, испытывали радость, а те, для кого дробление было подобием персональной шлюпки, спущенной с борта идущего ко дну «Титаника», – горькое разочаровние.

Изменение нашей экономической модели

Вторым важным решением в то лето стала реструктуризация экономической базы IBM. Рискуя прозвучать чересчур менторски, скажу, что коммерческое предприятие – это довольно просто. Вам нужен доход, который возникает в результате продажи товара по приемлемым ценам. Вы должны получать хорошую валовую прибыль от продаж. И вы должны управлять своими расходами, которые являются вложением средств в продажи, исследования и разработки, здания и оборудование, поддержание систем финансового учета, рекламу и т. д. Если доход, валовая прибыль и расходы правильно соотносятся, в результате прибыль будет расти, а поток наличности будет положительным.

К сожалению, в случае с IBM это соотношение было совершенно неправильным. Доходы уменьшались, потому что компания зависела от мэйнфреймов, а объемы их продаж снижались. Валовая прибыль камнем летела вниз из-за снижения цен на мэйнфреймы. Единственное, что могло стабилизировать корабль, это сокращение расходов более быстрыми темпами, чем снижение валовой прибыли.

Расходы были важнейшей проблемой. После месяца тяжелой работы главный финансовый директор Джерри Йорк и его команда определили, что соотношение расходов и доходов в IBM (т. е. то, сколько затрачивается на получение одного доллара прибыли) совершенно не соответствовало показателям наших конкурентов. В среднем наши конкуренты расходовали 31 цент на 1 доллар прибыли, в то время как мы – 42 цента. Когда мы умножили разницу на совокупный доход компании, оказалось, что наши излишние затраты составляют 7 млрд долл.!

Так как изменение ситуации с мэйнфреймами было долгосрочной задачей и нам пришлось снизить цены на них, а соответственно, и объемы валовой прибыли, единственным способом удержать компанию на плаву, по крайней мере в ближайшем будущем, было резкое сокращение расходов.

Поэтому мы приняли решение запустить широкомасштабную программу по сокращению расходов – в целом на 8,9 млрд долл. К сожалению, это повлекло за собой, среди всего прочего, сокращение штата на 35 тыс. человек помимо тех 45 тысяч, которых в 1992 г. уволил Джон Акерс. Это означало дополнительные неприятности для всех, но выбора у нас не было – речь шла о выживании.

Изменение методов ведения бизнеса

Первое урезание расходов было необходимо для выживания компании, но я знал, что его недостаточно для появления на свет эффективно работающей, успешной компании. Мы нуждались в фундаментальном изменении методов ведения бизнеса в IBM. Все наши бизнес-процессы были громоздкими и чрезвычайно дорогостоящими. Поэтому в 1993 г. мы инициировали то, что в конце концов стало одним из крупнейших проектов реорганизации (если не крупнейшим), которые когда-либо осуществлялись в мультинациональных корпорациях. Он должен был продлиться десятилетие и в конечном итоге изменить все процессы управления в IBM.

Реорганизация – сложное, скучное и болезненное занятие. Один из моих топ-менеджеров тогда сказал: «Реорганизация – это как если бы вы подожгли собственную голову и отрубили ее топором». Но IBM действительно нуждалась в полной реконструкции своих основных бизнес-процессов.

Во главе процесса встал Джерри Йорк. Выявив самые очевидные излишества, он уже сократил наши расходы в тот год на 2,8 млрд долл. Однако задача в целом была масштабной и пугающей. Компания стала громоздкой и неэффективной. Избыточные системы громоздились одна на другой.

У нас функционировали системы учета запасов и бухгалтерского учета, системы контроля исполнения решений, системы распространения, которые в разной степени восходили к началу эпохи мэйнфреймов, а позднее перекраивались и приспосабливались к потребностям то одной, то другой из двадцати четырех независимых бизнес-единиц. Сегодня в IBM лишь один главный директор по информационным технологиям. Раньше у нас насчитывалось 128 человек, в названиях должностей которых фигурировали слова «директор по информационным технологиям». Все они управляли локальными системами и финансировали создание доморощенных прикладных программ.

Результатом был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX в.: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если у нас возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес-единиц, мы не могли найти общий язык, просто потому, что существовало 266 систем ведения главной книги. Одно время наша система учета персонала была настолько негибкой, что для перехода в другое подразделение человека должны были уволить с прежнего места работы.

Мы отказались от последовательной реорганизации и охватили ею сразу всю компанию. Одновременно осуществлялось более шестидесяти крупных инициатив и несколько сот более мелких на уровне самостоятельных подразделений и отделов.

Львиная доля работ приходилась на одиннадцать направлений. Первые шесть назывались «основными инициативами», которые охватывали части бизнеса, связанные с внешним миром: разработку аппаратных и программных средств (позднее эти два подразделения были объединены для создания интегрированных продуктов), получение и исполнение заказов, интегрированную систему снабжения, управление взаимоотношениями с клиентами и сервис.

Несколько меньше внимания уделялось внутренним процессам, названным «обеспечивающими инициативами»: работе с персоналом, снабжению, финансам, недвижимости и, как ни странно, информационным технологиям.

Придя в IBM, я не принял слепо все как есть, а дал установку искать лучшие в мире внутренние ИТ-решения. Мы вкладывали в это 4 млрд долл. в год, но базовой информации, необходимой для ведения бизнеса, у нас так и не было. Это, пожалуй, было для меня самым большим шоком. Системы были настолько старыми, что не могли взаимодействовать друг с другом. Мы располагали сотнями информационных центров и сетей, разбросанных по всему миру; многие из них бездействовали или использовались неэффективно.

К 1995 г. расходы на информационные технологии удалось снизить на 2 млрд долл. Из 155 информационных центров мы оставили 16 и объединили 31 внутреннюю сеть связи в одну.

Недвижимость являлась самым крупным проектом. Отдел недвижимости и строительства в США настолько разросся, что мог стать отдельной компанией. В начале 1990-х гг. в нем работали 240 человек. У нас были десятки миллионов квадратных метров площади в замечательных офисных зданиях в центре города, которые были построены IBM в пору расцвета – в 1970–1980-х гг. В США не было ни одного крупного города, где бы не возвышалась башня IBM. То же самое касалось и зарубежных отделений. Однако к 1990-м гг. немало объектов собственности либо использовалось не полностью, либо сдавалось в аренду. В то же время мы снимали, в основном для демонстрации продукции, целый этаж офисного здания в центре Манхэттена за 1 млн долл. в год.

Мы продали 8 тыс. акров незастроенной земли; продали первоклассную недвижимость, которая не была нам нужна, например самое высокое здание в Атланте. Мы прибегли к услугам внешних организаций и сократили количество штатных сотрудников до 42 человек. В районе нашей штаб-квартиры в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк, мы объединили 21 помещение в пять.