Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

• Название: Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3485-9

«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

С моей подачи комитет директоров решил объявить о сокращении численности совета с тем, чтобы повысить его эффективность. Одновременно в совет вводились новые лица, которые должны были обеспечить разнообразие взглядов. После объявления все сразу поняли, что следует ожидать большого количества отставок.

Думаю, у большинства директоров было неоднозначное отношение к своему пребыванию в совете, некоторые из них с радостью воспользовались возможностью уйти красиво. Берк и Мерфи мастерски озвучили идею отставки директоров в полном составе и создания комиссии по выработке оптимальной структуры будущего совета.

В результате пятеро директоров ушли в 1993 г., еще четверо – в 1994 г. Мерфи и Берк покинули совет на год раньше установленного правилами IBM срока. Этим они показывали остальным, что настало время уступить место новым людям. Некоторые уходили охотно, для других же этот процесс оказался неприятным и сложным. Тем не менее мы это сделали. К всеобщему удивлению, пресса молчала.

К концу 1994 г. в совет входили двенадцать человек. Я был единственным представителем компании. Из восемнадцати членов прежнего совета остались только восемь.

Начиная с 1993 г. мы вводили в совет новых людей, первым из которых стал Чак Найт, председатель и генеральный директор компании Emerson Electric Co. Я знал Чака по работе в совете директоров Caterpillar. Он был решительным и требовательным к себе как к генеральному директору, и мы с коллегами по совету восхищались этим. Его уважали как одного из первых генеральных директоров Америки, и выбор его кандидатуры был важным шагом в перестройке совета директоров.

В 1994 г. мы ввели в состав совета Чака Веста, президента компании VIT, и Алекса Тортмана, председателя и генерального директора Ford Motor Company. Кати Блэк, президент и генеральный директор Newspaper Association of America, и Лу Ното, председатель и генеральный директор Mobil Corporation, присоединились к нам в 1995 г. За ними в 1996 г. последовал Юрген Дорманн, председатель Hoechst AG. Минору Макихара, президент Mitsubishi Corporation и один из крупнейших бизнес-руководителей Японии, присоединился к нам в 1997 г.; Кен Ченолт, президент и главный операционный директор (в прошлом председатель совета директоров и генеральный директор) American Express, – в 1998 г., а Сидни Тарел, председатель совета директоров и генеральный директор Eli Lilly and Company, – в 2001 г.

Этот совет директоров во многом способствовал нашему успеху. Сильный, заинтересованный, эффективный, он проводил в жизнь корпоративное управление, которое отвечало самым строгим стандартам. В 1994 г. Калифорнийская система пенсионного обеспечения государственных служащих (CalPERS), управляющая одним из крупнейших в мире государственных пенсионных фондов, назвала совет директоров IBM одним из лучших. С тех пор нас стали признавать и другие организации.

Связь с сотрудниками

Одновременно с перестройкой совета директоров и системы высшего менеджмента было важно установить четкую и постоянную связь с персоналом IBM. Непременным условием любой успешной трансформации компании является признание наличия кризиса сотрудниками. Если они не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Независимо от того, руководитель вы высшего звена или младший сотрудник, изменения для всех несут неуверенность и, возможно, неприятности.

Оправданием этому может быть только кризис, и задача генерального директора состоит в том, чтобы довести до всех информацию о нем, его масштабах, степени и последствиях. Не менее важно, чтобы генеральный директор мог показать, как выйти из этого кризиса, – сформулировать новые стратегии, охарактеризовать новые модели компании, новую культуру.

Все это требует от генерального директора огромной самоотдачи, он должен говорить, говорить и еще раз говорить. Я считаю, что никакие изменения в организации не происходят без выступлений генерального директора перед сотрудниками и разговора на простом, понятном, убедительном языке, который вселяет в персонал компании уверенность и готовность к действию.

В IBM мне для этого приходилось иногда отнимать микрофон у глав бизнес-единиц, которые очень часто хотели контролировать связь с «их подчиненными» – устанавливать свои приоритеты, свое мнение и свою личную марку. Подобные действия иногда уместны, но не в такой компании, как IBM начала 1990-х гг. Перед лицом кризиса оказались все без исключения. Нам нужно было, наконец, посмотреть на себя как на единую компанию, ведомую одной, всем понятной идеей. Единственным человеком, который мог рассказать об этом, был генеральный директор, то есть я.

В первые дни эти беседы были чрезвычайно важны для меня. Моя идея была довольно проста. Я встречался с сотрудниками IBM по всему миру, смотрел им в глаза и говорил: «Очевидно, то, что мы делали, больше не работает. За три года мы потеряли 16 млрд долл. С 1985 г. более 175 тысяч служащих лишились работы. Пресса и конкуренты называют нас динозавром. Наши клиенты недовольны и сердиты. Мы не растем так, как наши конкуренты. Разве вы не согласны, что что-то не так и мы должны попробовать что-то другое?»

Я открыл для себя возможности внутренней системы связи IBM и начал рассылать сотрудникам письма, начинающиеся словами «Уважаемые коллеги». Они были очень важной частью моей системы управления в IBM. Первое письмо я разослал через шесть дней после прихода на работу.

6 апреля 1993 г.

Офис председателя совета директоров

Меморандум: Всем сотрудникам IBM

Тема: Наша компания

Вскоре после прихода в IBM я обнаружил, что почтовая система PROFS – важное средство коммуникации внутри компании. Спасибо всем, кто присылал мне поздравления, наилучшие пожелания, предложения и советы.

Уверен, вы понимаете, что я не могу ответить на все письма. Но я бы хотел использовать эту первую возможность, чтобы прокомментировать некоторые часто затрагиваемые в ваших сообщениях серьезные темы.

Меня тронули ваша преданность IBM и ваше большое желание восстановить (как можно быстрее) лидерство компании на рынке. Это относится как к тем, кто ушел из компании, так и к оставшимся в ней. Все это подтверждает то, что наша сила – в наших людях и в их стремлении к успеху.

Некоторых, несомненно, обидело словечко «лишний», которое после стольких лет самоотверженной работы было наклеено на вас здесь и в публикациях прессы.

Я хорошо понимаю, что пришел в тяжелое время масштабных сокращений. Я знаю, это неприятно для всех, но все мы знаем, что это необходимо. Я только могу заверить вас, что сделаю все от меня зависящее, чтобы пройти этот неприятный для нас период как можно быстрее, чтобы мы могли смело взглянуть в будущее и строить наш бизнес.

Я хочу, чтобы все вы знали: я не считаю тех, кто уходит из IBM, менее значимыми, менее квалифицированными или внесшими меньший вклад, чем другие. Напротив, ВСЕ мы испытываем к этим людям огромную благодарность и признательность за их вклад в IBM.

И, последнее, вы писали мне, что восстановление морального духа важно для любых бизнес-планов, которые мы разрабатываем. Я полностью с вами согласен. В течение ближайших месяцев я собираюсь посетить как можно больше наших заводов и офисов. И везде я буду встречаться с вами, чтобы поговорить о том, как нам укрепить компанию.

Лу Герстнер

Реакция сотрудников IBM была положительной и стала для меня источником энергии в те тяжелые первые дни. В одном письме говорилось: «Слезы радости выступили у меня на глазах». В другом письме мне просто написали: «Спасибо, спасибо, спасибо! Рассудок вернулся к IBM».

Надо сказать, что сотрудники IBM никогда не боялись высказываться, если были не согласны с чем-то. Я получал также откровенные, прямолинейные и резкие послания… Скажу только, в молодости я ни за что бы не написал такого своему начальнику и, тем более, генеральному директору. Один сотрудник писал:

«ДАЙТЕ ОТДОХНУТЬ УШАМ. Занимайтесь чем-нибудь реальным. Сокращайте цикл исполнения заказа. Выводите на рынок новую продукцию. Ищите новые рынки. Прислушивайтесь к тем, кто не является нашим постоянным клиентом, но мог бы стать им, если бы у нас было то, что ему нужно.

Но прекратите эти разговоры в пользу бедных. Просто делайте то, что позволит Вам не выбрасывать на свалку все больше и больше людей каждые полгода».

В другом письме мой приход приветствовали так:

«Добро пожаловать, и не беспокойтесь, что Вы многого не знаете о микропроцессорах. Достаточно того, что Вы не путаете их с шоколадными плитками».

Один служащий, хотя его работодатель тонул, к радости наших конкурентов, нашел время и желание прокомментировать мой визит на один из заводов IBM:

«Есть три сферы, в которых, по моему мнению, Ваше отношение и мнение могли бы быть более полезными. Вы производите впечатление такого доступного и готового выслушать чужое мнение, что я с удовольствием выскажу его в этом письме.