Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

• Название: Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3485-9

«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

Мы продали 8 тыс. акров незастроенной земли; продали первоклассную недвижимость, которая не была нам нужна, например самое высокое здание в Атланте. Мы прибегли к услугам внешних организаций и сократили количество штатных сотрудников до 42 человек. В районе нашей штаб-квартиры в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк, мы объединили 21 помещение в пять.

В период с 1994 по 1998 г. общий объем экономии составил 9,5 млрд долл. С начала реорганизации мы сэкономили более 14 млрд долл. Время разработки аппаратных средств было сокращено в среднем с четырех лет до шестнадцати месяцев, а для некоторых продуктов сроки стали еще более сжатыми. Доля продукции, поставляемой на условии «точно вовремя», возросла с 30 % в 1995 г. до 95 % в 2001 г.; затраты на хранение запасов сократились на 80 млн долл., списанные кредиты и другие активы – на 600 млн долл., стоимость доставки – на 270 млн долл.; мы сэкономили на материалах почти 15 млрд долл.

Продажа активов, не приносящих дохода, для увеличения потока наличности

Четвертая программа действий, которую мы запустили в то лето, предполагала продажу не приносящих дохода активов за наличные средства. Лишь горстка людей понимала, насколько близко IBM подошла в 1993 г. к тому, чтобы остаться без денежных средств. Не знаю, возможно, нам пришлось бы заявить о банкротстве… Безусловно, восстановить платежеспособность можно было, продав некоторые активы. Вопрос был в том, успеем ли мы это сделать до того, как попадем в ту ужасную воронку, в которую попадают компании, когда их наличность иссякает, а кредиторы больше не хотят их поддерживать.

В июле мы объявили, что сокращаем годовой дивиденд акционеров с 2,16 до 1 доллара. Осенью Джерри Йорк и его команда начали заниматься продажей активов, которые не были жизненно важными для компании. Мы продали большую часть самолетного парка, корпоративные штаб-квартиры в Нью-Йорке. У нас были крупные инвестиции в дорогие центры обучения, где ежегодно жили и питались десятки тысяч людей. В 1993 г. в часе езды от штаб-квартиры в Армонке располагались четыре подобных частных учреждения, одно из которых, ранее поместье семьи Гуггенхеймов на Золотом берегу Лонг-Айленда, использовалось практически исключительно службой IBM по работе с персоналом.

За предшествующее десятилетие IBM собрала огромную коллекцию картин, большая часть которой хранилась в ящиках, скрытая от любопытных взглядов. Некоторые картины время от времени появлялись в публичной галерее в здании IBM на 57-й улице в Манхэттене. У нас были куратор и сотрудники, которые присматривали за этой коллекцией. В 1995 г. большая ее часть была продана на аукционе Сотби за 31 млн долл. К сожалению, многие деятели искусства осудили эту продажу. Они почему-то считали, что для IBM лучше вышвырнуть часть сотрудников на улицу, но сохранить картины, иногда выставляемые на публичное обозрение в галерее в Нью-Йорке.

Крупнейшей сделкой, совершенной в первый год, стала продажа Federal System Company, принадлежавшей IBM и осуществлявшей крупные проекты, в первую очередь для правительства США. Мы воспользовались тем, что американская оборонная промышленность в то время быстро интегрировалась и имелись покупатели, готовые заплатить большие деньги за увеличение своего присутствия на рынке. У этого подразделения была богатая история крупных технологических прорывов и участия в различных национальных оборонных и космических программах. Однако оно почти не приносило доходов. Компания Loral Corporation приобрела это отделение в январе 1994 г. за 1,5 млрд долл.

Программа продажи активов продолжалась много лет. Хотя острота проблемы с денежными средствами снизилась в конце 1995 – начале 1996 г., мы не прекратили ее, но уже по другой причине – фокусирования (я вернусь к этому вопросу позднее).

Отказ от видения

У меня богатый опыт вытаскивания компаний из тяжелых ситуаций, и я давно усвоил простое правило: жесткие и болезненные меры нужно осуществлять быстро, причем так, чтобы всем было ясно, что именно вы делаете и почему. Оттягивая решение, скрывая проблему или решая ee частично в ожидании прилива, который поднимет ваш корабль, вы лишь усложняете ситуацию. Я уверен, надо быстро решать имеющиеся проблемы и двигаться дальше.

В будущем IBM было заинтересовано так много лиц, что единственным способом проинформировать их всех о наших решениях, в том числе о сокращении расходов и числа рабочих мест, была пресс-конференция.

Мы организовали ее утром 27 июля в большом зале для совещаний отеля в центре Манхэттена. В тот год внимание прессы неизменно привлекали две темы – занятость и IBM. Поэтому, когда IBM вынесла на обсуждение вопрос занятости, аншлаг был гарантирован, присутствовали все телекомпании и крупные издания.

Это был мой первый выход в свет – мое первое публичное обсуждение того, что я увидел, и того, что я собирался делать в IBM. Я много работал над тем, что я скажу, но, учитывая устоявшийся церемониальный образ IBM, я решил говорить без записей и даже без трибуны. Никаких подставок. Ничего, на что можно было бы опереться. Только я и мои слова.

На пресс-конференции я сказал то, что впоследствии цитировали чаще, чем какое-либо другое из моих высказываний:

«Сейчас я бы хотел объяснить, какое отношение все эти заявления имеют к вашему будущему. Было много домыслов насчет того, когда я оглашу свое видение IBM. Так вот, я говорю всем вам, что сейчас IBM меньше всего нуждается в видении».

Я почти слышал, как моргали журналисты.

Я продолжил: «Сейчас IBM нуждается в очень решительных, ориентированных на рынок, высокоэффективных стратегиях для каждого из своих направлений – стратегиях, которые положительно отразятся на рынке и акционерной стоимости. Именно над этим мы и работали.

Итак, первоочередной задачей является возвращение прибыльности компании. То есть если вам нужно видение компании, то на первом месте в нем должны стоять получение прибыли и правильная экономическая политика.

Поэтому мы занимаемся возвращением прибыльности компании, и именно на это нацелены сегодняшние действия».

«Вторая задача компании, – сказал я, – состоит в том, чтобы одержать победу в сражении за потребителя. Здесь будет делаться масса вещей, но они не имеют отношения к видению – это люди, которые выполняют свою работу, чтобы служить потребителям».

Я продолжил: «В-третьих, на рынке мы переходим к более агрессивным действиям в секторе клиент/сервер. В настоящий момент мы предлагаем больше решений клиент/сервер, чем кто-либо в мире, но до сих пор у нас была репутация “компании мэйнфреймов”. Мы намерены еще интенсивнее развивать это направление.

В-четвертых, мы не собираемся отказываться от своей позиции по существу единственного в отрасли поставщика полного комплекса услуг, но наши клиенты говорят, что им нужна компания – поставщик комплексных решений. Мы будем работать над этим и накапливать знания для этого.

И последнее. Мы переходим к тому, что я называю “чувствительность к клиенту”, – повышению внимания к клиентам, сокращению производственного цикла, ускорению доставки и повышению качества обслуживания».

Реакция на сокращение расходов была по большей части положительной. «Это самая реалистичная программа реструктуризации, которая когда-либо была у IBM», – так высказался аналитик Дэвид Ву в The Wall Street Journal.

Майкл Хаммер, один из авторов книги Reengineering the Corporation, заявил The New York Times: «Герстнер решил, что “быстрее” звучит лучше, чем “совершеннее”, – это приговор старой IBM. Это самое важное преобразование, которое могло быть инициировано сверху».

Слова же о видении дали чудесный повод пригвоздить меня к столбу.

Вездесущий Чарльз Фергюсон, один из авторов книги Computer Wars, в интервью The New York Times сказал: «Герстнер может преуспеть в сокращении расходов и все же не удержать IBM от краха в ближайшие пять лет. Намного важнее определиться со стратегиями, которых следует придерживаться, и отыскать ту нишу, где IBM сможет получать прибыль в будущем».

Barron’s высказался резко: «Джордж Буш, возможно, и назвал бы это видением. Все остальные восприняли утверждение председателя IBM Лу В. Герстнера о том, что IBM меньше всего нуждается в видении, как “отсутствие видения”. А ведь еще на прошлой неделе он говорил журналистам, что больше всего компании нужны “ориентированные на рынок… стратегии для каждого направления бизнеса”. Потрясающий “наборчик”.

На самом деле новый шеф IBM все же нашел средство оздоровления больного компьютерного колосса, хотя и довольно прозаичное. Имя ему – корпоративная анорексия».

The Economist вопрошал: «Разве сокращение расходов может быть стратегией выживания?»

The Economist называл мое намерение сохранить IBM как единую компанию «недальновидным». В журнале отмечалось: «По мере того как персональные компьютеры дешевеют, становятся более мощными и легче объединяются в сети, число клиентов, готовых покупать все только у IBM, сокращается. На самом деле отдельные направления бизнеса IBM были бы гораздо более конкурентоспособными, если бы их не сдерживали колоссальные накладные расходы “Голубого гиганта” и движение в одном русле с другими подразделениями. Похоже, нужно еще несколько убыточных кварталов, чтобы господин Герстнер убедился в необходимости дробления IBM. Акционеры, чей капитал сократился до самого низкого за восемнадцать лет уровня, а дивиденды снизились вдвое во второй раз за этот год, наверное, не стали бы возражать против превращения их дровосека в провидца».