Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

• Название: Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
• Автор: Луис Герстнер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3485-9

«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

---

The Economist вопрошал: «Разве сокращение расходов может быть стратегией выживания?»

The Economist называл мое намерение сохранить IBM как единую компанию «недальновидным». В журнале отмечалось: «По мере того как персональные компьютеры дешевеют, становятся более мощными и легче объединяются в сети, число клиентов, готовых покупать все только у IBM, сокращается. На самом деле отдельные направления бизнеса IBM были бы гораздо более конкурентоспособными, если бы их не сдерживали колоссальные накладные расходы “Голубого гиганта” и движение в одном русле с другими подразделениями. Похоже, нужно еще несколько убыточных кварталов, чтобы господин Герстнер убедился в необходимости дробления IBM. Акционеры, чей капитал сократился до самого низкого за восемнадцать лет уровня, а дивиденды снизились вдвое во второй раз за этот год, наверное, не стали бы возражать против превращения их дровосека в провидца».

Трудно сказать, удивила ли меня подобная реакция… Думаю, да. Но раздражение она у меня точно вызвала, и на то были причины.

Многие журналисты опустили слова «в данный момент», и получилось, что я говорю, будто «IBM меньше всего нуждается в видении». Это был неточный пересказ, и он полностью исказил мою идею.

Я сказал, что видение нам не нужно лишь в данный момент, потому что за три месяца работы в IBM мне удалось найти целые залежи заявлений о видении. Мы ни разу не ошиблись в предсказании крупных технологических тенденций в отрасли. По сути, мы все еще создавали большую часть технологий, которые вызывали эти изменения.

Однако было ясно, что IBM парализована, не способна действовать в соответствии с какими-либо прогнозами, и у этой проблемы не было однозначного решения. Организация, в которой было так много умных и проницательных людей, привыкла к выработанным внутри четким рецептам успеха; чем изощреннее и сложнее был рецепт, тем больше он всем нравился.

Но это больше не работало. Что нужно было делать в реальности, так это выходить на рынок и действовать там. Наша продукция не была плохой; наши сотрудники были хорошими специалистами; у наших клиентов были с нами многолетние отношения. Мы просто не выполняли свою работу. Я часто говорил в те дни сотрудникам IBM: «Если вам не нравятся неприятности, единственный выход – переложить их на конкурентов. Именно они заняли вашу долю рынка. Именно они снизили стоимость вашего бизнеса. Именно они мешают послать ваших детей и внуков в колледж. Выход – переложить эти неприятности на них и вернуть IBM в мир успеха».

Для оздоровления IBM нужны были действия. Нужно было прекратить выискивать виновных, перестать возиться с внутренними структурами и системами. Мне не нужны были оправдания. Мне не нужны были долгосрочные проекты, которые вселяли бы в людей надежду на чудесное превращение в туманном будущем. Мне, т. е. IBM, нужно было предельно острое ощущение срочности.

Эксперты, кроме того, пропустили, что мы все же приняли некоторые фундаментальные стратегические решения, которые были предвестниками видения. Я не говорил об этом на встрече в июле, по крайней мере напрямую, потому что не хотел показывать конкурентам, куда мы нацеливаемся. Ключевые стратегические решения, которые мы уже приняли до того знаменательного дня, были чрезвычайно важными для изменения положения IBM. Вот они:

• Сохранить компанию единой и не дробить ее на части.

• Возобновить финансирование мэйнфреймов.

• Продолжать заниматься технологией полупроводников.

• Защитить основной бюджет научных исследований и разработок.

• Исходить во всех наших действиях из интересов потребителя и превратить IBM в компанию, ориентированную на требования рынка, а не на производственные процессы.

Вы можете сказать, что многие из этих решений отражают возвращение к IBM времен Уотсона. Однако заявление в 1993 г. о стратегии, основанной на прошлом опыте, подняло бы нас на смех во всем мире. Если в июле 1993 г. IBM не нужно было видение, то точно так же ей не нужно было и заявление, что в компании все, в принципе, нормально и мы не изменим позицию, но будем больше работать. Это лишило бы нас и клиентов, и персонала, и акционеров.

Итак, в первые месяцы моей работы в IBM невероятно сложно было воздержаться от рефлекторных реакций, которые могли уничтожить компанию, и сосредоточиться на ежедневной работе и стабилизации, а тем временем искать такие стратегии роста, которые основывались бы на нашем уникальном положении в отрасли. Мы нашли их только год спустя.

Глава 7 Создание команды лидеров

К концу 1993 г. я обратил все свое внимание на команду сотрудников IBM, на команду моих топ-менеджеров и наш совет директоров.

Если спросить меня сегодня, чем я больше всего горжусь из сделанного мною за первые годы в IBM, я отвечу: тем, что, когда я уйду в отставку, моим преемником будет человек, давно работавший в IBM, как и главы всех крупных подразделений компании.

Думаю, было бы наивно и даже опасно думать, что группа чужаков, приведенная в такую сложную компанию, как IBM, чудесным образом справилась бы с управлением лучше, чем люди, работающие здесь с самого начала. Мне доводилось приходить в другие компании, и, основываясь на собственном опыте, скажу, что это возможно в сравнительно небольшой организации, в относительно простой отрасли, при благоприятных условиях. IBM – совсем другой случай. Это слишком большая и чересчур сложная структура. Что еще важнее, в компании было много талантливых людей с уникальным опытом работы. Если бы я не дал шанса игрокам местной команды, они бы просто ушли и нашли приложение своему таланту и знаниям в другом месте. Поэтому мне нужно было найти тех, кто готов попробовать работать по-другому.

Перед нами стояло очень много серьезных задач, поэтому идентификация тех, кому можно было доверять, имела критическое значение. Поиск нужных людей – сложное дело. Здесь требуется индивидуальный подход и кропотливая работа. Я читал представляемые мне отчеты. Я наблюдал, как руководители работают с клиентами. Я сидел с ними на совещаниях и оценивал ясность их мышления, старался понять, способны ли они отстаивать свои убеждения или будут отказываться от них, стоит мне нахмурить брови. Мне нужно было знать, способны ли они откровенно обсуждать со мной деловые проблемы.

Когда я в первый месяц расформировал комитет по управлению корпорацией, это серьезно изменило управленческую культуру IBM. Однако для управления компанией мне все-таки нужен был комитет топ-менеджеров, поэтому в сентябре я создал корпоративный исполнительный комитет, который сразу же получил название CEC. В нем было одиннадцать человек, включая меня.

Помня о старом комитете по управлению корпорацией, я сразу же заявил, чего не будет делать CEC: он не будет заниматься делегированными проблемами; не будет рассматривать презентации и принимать решения за бизнес-единицы. Он будет заниматься исключительно вопросами общей политики, которые касаются всех.

Очень скоро CEC занял в корпоративной культуре место комитета по управлению. Я никогда не думал, что кресло в комитете представляет какую-то ценность для преуспевающего сотрудника. Однако иногда приходится работать в рамках существующей системы. Что ж, если все таланты IBM начнут больше работать, чтобы добиться места в CEC, в существующих условиях меня это устроит.

Одновременно я создал глобальный совет по управлению (WMC), чтобы улучшить взаимодействие наших отделений. WMC состоял из 35 человек и должен был собираться четыре-пять раз в год на двухдневные совещания для обсуждения результатов деятельности производственных подразделений и общекорпоративных инициатив. Однако, на мой взгляд, его основной задачей было сформировать команду руководителей, работающих как единая группа с общими целями, а не действующих наподобие Организации объединенных наций. Эти совещания давали нашим топ-менеджерам возможность встретиться друг с другом и сказать: «У меня есть замечательная идея, но мне нужна твоя помощь».

Создание нового совета директоров

Одно из самых революционных, но не заметных со стороны изменений первых дней касалось совета директоров. Когда я приступил к работе, он состоял из восемнадцати членов, включая четырех сотрудников компании: Джона Акерса, Джека Кюлера, Джона Опеля (генерального директора IBM до Акерса) и Пола Риззо. Я считал, что совет был слишком громоздким и перенасыщенным инсайдерами, особенно в свете преобладания нынешних и бывших сотрудников во всесильном исполнительном комитете.

Конечно, поиск генерального директора, публичная порка компании в прессе и резкая критика на годовом собрании произвели тяжелое впечатление на многих членов совета. Я приватно переговорил с некоторыми из них, в частности с Джимом Берком и Томом Мерфи, по поводу корпоративного управления.

С моей подачи комитет директоров решил объявить о сокращении численности совета с тем, чтобы повысить его эффективность. Одновременно в совет вводились новые лица, которые должны были обеспечить разнообразие взглядов. После объявления все сразу поняли, что следует ожидать большого количества отставок.