Валентин Перция - Удвоение продаж: как наращивать объемы продаж, используя имеющиеся ресурсы

• Название: Удвоение продаж: как наращивать объемы продаж, используя имеющиеся ресурсы
• Автор: Валентин Перция
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-699-38894-3

Хороший руководитель – это тот, у кого растут продажи. Эффективность руководства бизнесом определяется объемом роста продаж – это закон. Все остальные показатели для вас как управленца не имеют никакого значения, если нет этого единственного.

В книге изложена уникальная авторская философия роста продаж и, что особенно важно, даны практические задания, выполняя которые уже по ходу чтения можно составить амбициозный план увеличения продаж вашей компании.

Эта книга окажет вам неоценимую услугу – покажет, как за два года добиться удвоения продаж практически для любого бизнеса. Вы удивитесь, что сделать это можно просто, быстро и спокойно. Знания, полученные вами по прочтении этой книги, позволят ежегодно показывать положительную динамику, подтверждая свой статус эффективного руководителя.

Для руководителей, менеджеров отделов продаж, а также всех, кто так или иначе отвечает за продажи в компании.

---

1. Фокусировка бизнеса.

2. Устранение противоречий содержания структуры.

3. Инструменты и технологии.

4. Поведенческие автоматизмы.

Шаг первый. Фокусировка бизнеса

Проблема № 1 любой компании – ее несовпадение с рынком. Про выпуск товара, который никому не нужен, вы читали не раз. Такое несовпадение – самое яркое и простое. Чаще всего несовпадения скрыты от глаз не только потребителей, но и продавцов. Например, на рынке, требующем массового охвата, практикуются индивидуальные инструменты (чтобы проиллюстрировать пример, представьте, что «Coca-Cola» начала доставлять свою продукцию по предварительным заказам на дом). Поэтому сначала надо изменить подходы в определении рынков, на которых вы работаете. Далее нужно выбрать те инструменты, которые лучше всего работают на выбранных и описанных вами рынках. Три главных «конфликта» имеют место на таких направлениях:

1) компания идет «против» тенденций и правил рынка как устоявшейся системы взглядов и подходов;

2) компания идет «против» своих клиентов с их ожиданиями и устоявшимися предпочтениями;

3) компания идет «против» своих поставщиков с их интересами и желаниями.

Шаг второй. Устранение противоречий внутри компании

Проблема № 2 любой компании – несоответствие устройства компании и запросов ее покупателей. Достаточно составить полное описание прохождения заказа внутри компании, чтобы наглядно увидеть, как структура, призванная продавать, сама себе портит показатели. На этом шаге нужно устранить противоречия, которые существуют в структуре компании по отношению к политике продвижения и технологий продаж. Этот шаг снимает внутренние препятствия к росту продаж в виде противоречивых требований и решений. Все подразделения начинают слаженно работать на общий результат – увеличение продаж. «Оркестр» вашей компании, в котором до сих пор каждый «играл свою партитуру», начинает подчиняться тому человеку, который им управляет: продавцу!

Шаг третий. Инструменты и технологии

Проблема № 3 любой компании – отсутствие нужных инструментов для мгновенного удовлетворения потребности покупателя. Часто полководцы продаж посылают своих рядовых «на смерть», не дав им в руки ни «нож», ни «автомат» продаж. Необходимо обеспечить продавцов адекватными инструментами и технологиями извлечения прибыли из рынка, наиболее эффективными и результативными для поставленных целей и планов! На этом шаге развития продаж встречается еще одна ошибка: выдается не то «оружие». Вместо требуемой «снайперской винтовки» продавцу торжественно вручают «катюшу» и наоборот.

Именно поэтому компании, которые интуитивно или по счастливой случайности нашли или обрели нужные инструменты продаж, обязательно выбиваются в лидеры рынка.

Шаг четвертый. Поведенческие автоматизмы

Проблема № 4 любой компании – упование на совесть и мотивацию продавцов. К сожалению, продавцы тоже люди, и при малейшем послаблении стараются ничего не делать, даже если при этом теряют в зарплате. На этом шаге задача одна: выработать необходимые поведенческие автоматизмы. Это гарантированно превращает продавцов в эффективную и результативную машину достижения цели вне зависимости от личных качеств и уровня стартовой подготовленности. Оптический прицел (читай – нужные поведенческие автоматизмы), установленный на стрелковое оружие (читай – используемые торговые технологии), делает максимально результативным любого стрелка (читай – продавца), даже начинающего.

В помощь владельцу компании

Иногда сказанные выше слова не доходят до тех людей, которые не могут мыслить масштабно. Вам будет тяжело «на пальцах» объяснить подчиненным, почему вы решили изменить инструменты для достижения поставленной вами же цели. Мы, зная это, предлагаем простое упражнение, которое можно предложить подчиненным.

Вопрос № 1. Вам надо преодолеть 5 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: пешком.]

Вопрос № 2. Вам надо преодолеть 50 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: велосипед.]

Вопрос № 3. Вам надо преодолеть 500 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: автомобиль или автобус.]

Вопрос № 4. Вам надо преодолеть 1000 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: поезд.]

Вопрос № 5. Вам надо преодолеть 5000 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ очевиден: самолет.]

И так далее до тех пор, пока ваши подчиненные не уловят критерий смены «инструмента»: ноги, колеса, крылья. Критерий прост: новая задача не может быть выполнена с помощью старого инструмента!

В этом абзаце мы еще раз хотим обратиться именно к первым лицам компании. Вспомните, пожалуйста, один из парадоксов менеджмента: «Работа занимает все отводимое на нее время». То есть работа заполняет собой все временное пространство, запланированное на ее выполнение.

Таким образом мы можем сделать вывод, что цель заполняет собой все время, отведенное на ее достижение. Поставите задачу вырастить продажи на проценты – вырастите с легким недобором; поставите задачу вырастить продажи в два раза за год – вырастите с легким недобором; если поставите задачу вырастить продажи в четыре раза за этот же год – тоже вырастите с легким недобором.

Вы раньше об этом не думали, поэтому (внимание!) вы можете достичь все, что запланируете! Единственное требование: тщательно подобрать инструменты и технологии, адекватные запланированному объему прироста. Оставьте проценты в покое. Ваш удел – качественный скачок!

Вы можете и достойны большего, чем имеете сегодня! С этой простой мысли начинается рыночное превосходство и лидерство.

Время всегда константа: один день, один месяц, один квартал, один год… А вот инструменты достижения поставленных целей всегда разные. Время всегда ограничено, так как это единственный невосполнимый ресурс. Именно поэтому иногда бывает так обидно, что время упущено, а планы не выполнены. И самое неприятное, что задержка с выполнением сегодняшних планов закладывает опоздание и даже делает невозможным выполнение следующих планов.

5.2. Таблица размера прибыли

Приведенная нами таблица 5.1 касается всех компаний на всех рынках, но вместо километров здесь указана прибыль.

Таблица 5.1. Количественные показатели

Таблица 5.1 имеет не только количественное описание, но и качественное. Всякий достигнутый результат не только исчисляем, но и ощутим. Размер прибыли можно не только посчитать, но и ощутить. Мы выразили это осознание цветом (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Рост прибыли

Постепенный переход от темно серого к белой вершине символизирует подъем из беспросветной темноты бедности к светлым вершинам профессионализма и экономической состоятельности.

➨ Определите, пожалуйста, на какой стадии находится в своем нынешнем состоянии ваша компания.

Здесь нужно сделать одну оговорку. Возможно, некоторым читателям этой книги будет непросто ее услышать. Вот она: если у вас не растут каждый год продажи как минимум вровень с рынком, значит, ваша компания использует не тот инструмент продаж. Обратное «уравнение» верно: если правильно выбраны технологии продаж, значит, всегда будет рост. На полях обратим внимание тех владельцев бизнеса, которые объективно не могут определить рост своего рынка, на то, как это можно сделать: узнайте результаты самой лучшей фирмы в вашей категории – она явно как минимум идет в ногу с рынком.

Вторая оговорка ближе к парадоксу: с ростом сложности и объемов продаж должно уменьшаться ваше умение продавать и возрастать «технологическая оснащенность» этих продаж. Научиться кататься на велосипеде, чтобы проехать 5 километров, человек должен сам, но для преодоления тысячи километров не нужно учиться водить самолет или поезд, достаточно купить билет. При очень сложных продажах ваши технологии будут совершенными, уровень продаж – огромным, важность личностей в продажах сойдет на нет (Если вы до сих пор считаете, что продажи зависят от «личностей», подумайте как умудряется продавать «Coca-Cola» или «Эппл» товар по всему миру без таких персонажей?! Вы ничем не хуже их!)

5.3. Уровень зрелости руководства

Уровень зрелости руководства – это показатель текущей готовности к росту продаж, выраженный в объемах прироста, то есть это готовность руководства принять на себя грядущую ответственность за компанию в разы большего масштаба.

Продажи – четкий индикатор состояния дел всей компании. Как температура, несмотря на то, что ее меряют сотни лет, до сих пор остается универсальным индикатором протекающих в организме процессов. Нынешний объем прибыли компании напрямую указывает на уровень используемых в ней технологий продаж. При этом неважно, как долго компания на рынке и какую историю она прожила. Если возникло желание получать больше прибыли[3] – срочно переходите к следующему уровню технологий продаж, причем обязательно резко повышайте план продаж, амбициозность и масштаб рыночных целей вашей компании и собственных жизненных целей[4]. Но не надо забывать об этапах, которые невозможно «перескочить»: