Вячеслав Летуновский - Менеджмент по Суворову. Наука побеждать

• Название: Менеджмент по Суворову. Наука побеждать
• Автор: Вячеслав Летуновский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-1778-4

Автор предлагает уникальную методику обучения руководителей, основанную на принципах прославленного русского полководца А. В. Суворова. По его мнению, на базе суворовской «Науки побеждать» можно создать в компании новую управленческую и деловую культуру, тесно связанную с национальными корнями, а значит, более стабильную и устойчивую к внешним воздействиям. Глазомер (адекватная оценка ситуации), быстрота и натиск, умение, задействовав небольшую группу людей, выполнять грандиозные задачи, обучение действием – вот основные принципы, которые позволили Суворову за 40 лет не проиграть ни одного сражения и которые применимы в условиях поведенческих моделей современного руководителя. Выводы автора подкрепляются примерами из современной российской бизнес-практики.

---

При этом интересно отметить, что Суворов ссаживал кавалерию с коней и тренировал ее в атаке в пехотном строю – как с ружьями, так и с саблями. Кстати сказать, такую смену ролей: пехота – кавалерия, обороняющиеся – атакующие Суворов, вне всякого сомнения, использовал намеренно, в том числе именно для развития глазомера. Ведь, побыв в шкуре противника, солдат, конечно же, оценит ситуацию более адекватно, чем тот, кому в числе «врагов» побывать не удалось. Вспомним подготовку к штурму Измаила. Суворов гоняет своих гренадеров, мушкетеров и егерей на специально построенные для обучения редуты, не давая им отдыха целую неделю и постоянно осознанно меняя их ролями: они то наступающие, то обороняющиеся.

«Ну и что? – скажете вы. – Что же нам теперь, выстраивать своих сотрудников для сквозной атаки или гнать их на штурм редутов?» Кстати говоря, идея, может быть, и не самая плохая. Подобного рода мероприятия, если их грамотно организовать, значительно поднимают командный и корпоративный дух. Этим опытом уже давно пользуются китайцы, корейцы, а теперь к ним присоединились еще и американцы. Но опыт суворовского развития глазомера ценен, конечно же, не этим, а прежде всего правильной подготовкой подразделений и отдельных личностей к выполняемым действиям.

В частности, речь идет о навыковых тренингах, хотя сейчас даже само слово «навыковые» стало не очень модным. Более популярными стали драйвовые (мотивирующие) и смысловые, ценностные тренинги. Отнюдь не являясь их противником, как тренер с более чем 10-летним стажем с полной ответственностью могу заявить, что вдохновлять профессионально неподготовленных людей малопродуктивно. Тренинги должны разрабатываться под корпоративную специфику заранее, четко моделируя наиболее актуальные и наиболее трудные для работы сотрудников ситуации, в которых навыки успешной деятельности будут оттренированы до состояния, близкого к автоматизму, причем с обязательной сменой ролей. Вот это будет по-суворовски.

Однако и это еще не все. Суворов развивал глазомер своих подчиненных повсеместно – и в бою, и на марше, всегда заканчивая выполненное действие быстрым, но подробным «разбором полетов». Вот, например, марширует Суворов со своим полком по карельским лесам. Необходимо форсировать водную преграду. Можно пройти по мосту, но Суворов командует: «Переходить вброд!» А потом следуют разбор ситуации: как правильно выбирать место для брода – и раздача слонов: у кого порох сухой – получит пряники, а кто ноги промочил – «что ж, братцы, я не виноват». Или проходят войска мимо монастыря с высокими каменными стенами. Суворов командует: «Штурм с марша!» А потом следует «разбор полетов» все по той же программе. Игумен, понятно, пишет жалобу Екатерине, но та уже привыкла к «суворовским чудесам» и многое ему прощала. А что в результате этих действий происходит с глазомером и навыками солдата? Ответ, пожалуй, излишен. Хотелось бы отметить, что Суворов практически всегда проводил «разбор полетов» не только после учебного, но и после реального боя, чтобы вверенные ему подразделения приобретали максимальный опыт при минимальных потерях.

На теме «разбора полетов» хотелось бы остановиться подробнее. Ряд передовых западных компаний, например ВР, уже давно систематически и целенаправленно использует этот метод в своей повседневной управленческой практике – как во время реализации крупных проектов, так и в повседневной управленческой деятельности. В связи с этим интересен опыт компании De Beers, которая после неудачного проекта освоения морского шельфа для выработки алмазов провела подробный «разбор полетов» и при воплощении в жизнь второго начинания добилась значительных результатов.

Итак, воспользовавшись опытом нашего великого соотечественника, выделим следующие постулаты.

1. Верный глазомер – основа успешной действий как на войне, так и в бизнесе.

2. Руководитель должен постоянно проводить оценку состояния внешней среды, своевременно реагируя на ее изменения преобразованиями внутри компании.

3. Руководителю необходимо развивать в себе и своих подчиненных умение адекватно оценивать ситуацию.

4. Развитию глазомера способствуют работа с передовыми теоретическими источниками, а также обучение действием с обязательным «разбором полетов».

Глава 5 Продумывание перспективных сценариев Принципы сценарного мышления

Содержание данной главы непосредственно вытекает из смысла предыдущей. Информация, которую мы получаем в ходе мониторинга ситуации (глазомер), нами сортируется, анализируется, затем прогнозируются различные варианты развития событий и принимается решение.

По мнению ряда нейропсихологов, в нашем головном мозге постоянно идет процесс продумывания возможных сценариев будущего, но мы, как правило, этого не осознаем. Четко понимая данный факт, один из ведущих специалистов по стимулированию творческого мышления Том Монахан рекомендовал начинать обдумывание проблемной ситуации, даже если у вас нет на это времени и вы пока не видите никакого решения. Важно запустить процесс.

Эта неосознанная работа мозга может стать осознанной и более эффективной, если четко понимать лежащие в ее основе механизмы. Александр Васильевич Суворов был очень наблюдательным человеком и не жалел ни времени, ни сил, чтобы повысить эффективность как своей мыслительной деятельности («намерения, с великим трудом обдуманные» в «местах тихого уединения, которое я всегда себе доставлял»), так и своих подчиненных. В своих распоряжениях он всегда ярко и образно рисовал возможные перспективы развития событий и требовал того же и от подчиненных ему офицеров: «Корпусному командиру и между собою господам бригадным и прочим начальникам при сообщении известий, осведомлений описывать в них возможное предвидение и по последствиям настоящего, в будущем приличную прозрачность с военными и политическими краткими рассуждениями для предпобеждения оных, как способнейшим к тому местным пребыванием, нежели тем, кому сообщает по обстоянию. Иначе от того рождаются замешательства лишними предосторожностями и беспокойства, иногда напрасным подвижением, хотя и немногим войскам. Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное. Чего ради каждому, всего лучше начальствующему, преподавать свои мысли с рассуждениями смело, означая по случаю примерное число противников и их вооружение. Получающий их берет с того свои исправные меры»[11]. (Приказ войскам Кубанского корпуса об улучшении материально-бытового и санитарного состояния войск, об их боевой подготовке и способах действий в бою. 16 мая 1778 г.)

Особый интерес вызывает следующее высказывание: «Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное». Причем Суворов требует «преподавать свои мысли с разсуждениями смело». Итак, он ясно понимает и видит необходимость четкого продумывания командиром возможных сценариев развития событий и доведения их до подчиненных, чтобы подготовить к дальнейшим действиям, ибо в любом случае лучше быть готовым к чему-то конкретному, даже, возможно, ошибочному, нежели пребывать в состоянии рассеянности, страха, уныния или чрезмерного напряжения, а также тратить значительные ресурсы для неадекватных мер предосторожности.

«Мы пытаемся научить людей видеть дальние перспективы, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – При таком взгляде перед человеком открываются новые возможности. Способность хотя бы подумать о том, где он может оказаться через 10 лет, формирует у сотрудника совсем другой подход. Когда он узнает, что компания за это время планирует вырасти по всем показателям в 20 раз, то сначала испытывает шок. Но потом начинает думать: а что мне сделать сейчас, чтобы это произошло? Так энергия каждого сотрудника аккумулируется для достижения общей цели»[12].

В 2002 году я был на одной из международных конференций по проблемам мотивации в Москве, где слушал очень интересный доклад голландского исследователя Питера Гилветцера, который провел несколько любопытных экспериментов. Он разбил добровольцев на две группы и показывал им смешные фильмы. Одной группе была дана такая инструкция: «Что бы вы ни увидели на экране, вы не должны смеяться», а другой – следующая: «Как только вы увидите смешной фрагмент, вы должны подумать: “Какая идиотская шутка, и кто вообще может над этим смеяться?”». Как вы думаете, какая группа лучше справилась с поставленной задачей? Конечно, вторая, поскольку более четко и конкретно поставленная задача значительно повышает вероятность ее выполнения. Но это еще не все. После выполнения задачи Гилветцер провел исследование членов обеих групп на предмет психологической истощаемости, индекс которой оказался выше у первой группы, поскольку ее членам приходилось прилагать гораздо больше усилий для выполнения задачи. Этот эксперимент Гилветцер проводил и на других добровольцах, но результат всегда был одинаков.