Ноам Вассерман - Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

• Название: Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала
• Автор: Ноам Вассерман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3261-9

Формирование команды – самый важный этап при создании нового бизнеса. В большинстве случаев именно «проблемы между людьми» приводят стартапы к кризису, а иногда и к краху. Книга Ноама Вассермана дает системное решение, позволяющее построить бизнес на устойчивом фундаменте и резко повысить шансы на успех.

Ноам Вассерман, профессор Гарвардской школы бизнеса, более 10 лет изучал сотни самых разных стартапов. В этой книге он рассматривает проблемы, которые затрагивают основателей компании, соучредителей, первых наемных сотрудников и инвесторов.

Создавать ли компанию самостоятельно или найти соучредителей? Если привлекать партнеров, то кого лучше – друзей, бывших коллег или незнакомых профессионалов? Как распределить акционерный капитал в команде соучредителей, особенно вначале, когда непонятно, кто и как будет трудиться?

Как подбирать людей на разных этапах развития компании? Это далеко не полный список вопросов, которые каждому основателю необходимо решить в самом начале пути к успеху.

Основоположник концепции Lean Startup Стив Бланк считает эту книгу обязательной для прочтения всем основателям стартапов.

---

Наш следующий герой, Вивек Кхуллер, основатель Smartix, столкнулся с прямо противоположной проблемой: может ли выпускник программы MBA совершить переворот в отрасли, о которой не знает практически ничего? Во время летней стажировки в инвестиционном банке Вивеку пришла мысль организовать электронную продажу билетов, что позволило бы спортивным и развлекательным объектам распространять свои билеты без помощи посредников. Чтобы найти соучредителей, Вивек решил предать свою идею огласке и выбрал двух талантливых сокурсников, которые имели примерно такой же опыт, как и он сам. Благодаря контактам, завязанным в школе бизнеса, Вивек сумел донести свою идею до владельцев ряда известных концертных и спортивных площадок и заинтересовать их перспективами сотрудничества со Smartix. Кроме того, ему удалось привлечь несколько крупных компаний, занимающихся венчурным инвестированием, и одна из них разработала соглашение об условиях финансирования. Однако вскоре решения, принятые на ранних этапах создания стартапа, дали о себе знать.

Основная дилемма, с которой столкнулась Женевьев Тьер, основатель Sittercity, носила глубоко личный характер: ее главным сотрудником был ее жених, Дэн. Что произойдет с бизнесом, если они с Дэном расстанутся? И что произойдет с их отношениями, если между ними возникнут разногласия, связанные с бизнесом? Идея создания Sittercity родилась у Женевьев, когда она помогала одной беременной женщине расклеивать объявления о поисках няни. Задумавшись о своем опыте работы – а Женевьев была профессиональной няней, – она поняла, что интернет-сайт, позволяющий родителям быстро найти няню, будет пользоваться огромным успехом. Окончив университет, она работала техническим писателем в IBM и много занималась, чтобы воплотить в жизнь свою мечту – стать оперной певицей, поэтому на Sittercity у нее оставалось не так много времени. После того как IBM закрыла подразделение, где работала Женевьев, та занялась Sittercity вплотную. Когда стартап начал успешно развиваться, она назначила Дэна консультантом по техническим вопросам, и они продолжали работать вместе. Со временем Дэн стал главным операционным директором, но это очень не нравилось Женевьев. Она чувствовала, что должна принять меры, чтобы защититься от риска, который породило ее ранее решение о выборе напарника.

Джим Трайандифлу, основатель Ockham Technologies, столкнулся с дилеммой, которой может позавидовать большинство предпринимателей, – ему пришлось выбирать инвесторов из множества желающих. Джим понимал, что его решение отразится на будущем компании и его собственной роли. Кого предпочесть – бизнес-ангела, который не ставит почти никаких условий, или венчурных капиталистов, которые будут контролировать использование вложенных средств более жестко, но обеспечат необходимые ресурсы? Джим был сыном школьных учителей. Его отец, который 33 года проработал в одном классе, всегда избегал риска, и Джим считал, что он сам сделан из того же теста. Имея диплом по маркетингу и степень MBA, Джим работал в консалтинговой фирме и даже не помышлял о создании собственного предприятия. Однако Кен, его коллега, поделился с ним идеей создать стартап, разрабатывающий программное обеспечение для управления сбытом, и Джим решил попробовать. Джим и Кен нашли третьего соучредителя, Майка, одного из подчиненных Джима, и создали Ockham Technologies. Когда у Кена родился первенец, он решил не увольняться с постоянной работы, предоставив Джиму и Майку заниматься Ockham без его помощи. В скором времени они получили заказ от IBM и нашли компанию, готовую разрабатывать для них программное обеспечение. Джим, ставший генеральным директором, весьма успешно преподносил концепцию будущего бизнеса инвесторам, но каждое предложение о финансировании влекло за собой серьезное вмешательство инвесторов в развитие Ockham.

Последний предприниматель, история которого подробно рассматривается в данной книге, – это Дик Костоло, основатель FeedBurner и еще трех стартапов, а впоследствии генеральный директор Twitter. Создав несколько стартапов, Дик и его команда, казалось, сумели вывести формулу успеха для совместного создания компании с высокой стоимостью. До начала предпринимательской карьеры Дик работал эстрадным комиком в Чикаго. Проработав несколько лет инженером в фирме Andersen Consulting, он был глубоко разочарован, поскольку его босс не проявлял ни малейшего интереса к использованию интернет-технологий, и уволился вместе с одним из своих коллег, чтобы создать консалтинговый интернет-портал. Создавая свои первые стартапы, команда Дика сталкивалась с самыми разными проблемами, поскольку ни он, ни его товарищи не знали, как выстроить отношения между собой, с наемными работниками и инвесторами. Однако со временем трудности сплотили его команду – потеряв одного из соучредителей, она приобрела трех новых. Создавая свой четвертый стартап – FeedBurner, команда была во всеоружии, поскольку извлекла немало уроков из опыта создания предыдущих стартапов. До земли обетованной было подать рукой, когда обнаружилось, что даже в самой дружной команде могут возникнуть разногласия, когда она приближается к финишной черте. В дальнейшем Дик стал сначала главным операционным, а потом генеральным директором компании Twitter.

Каждый из этих основателей появляется на страницах книги неоднократно, тогда как истории прочих предпринимателей рассматриваются менее подробно. Несмотря на то, что все основатели, о которых пойдет речь, являются очень разными людьми с разной подготовкой и разными способностями, дилеммы, с которыми они сталкиваются, на удивление похожи, а любое принимаемое ими решение увеличивает шансы стартапа на успех или провал.

Тот, кто, отважившись на создание компании, отправляется в это нелегкое путешествие, не имеет дорожной карты и не знает, где его ждут развилки, рытвины и ухабы. Вооружая предпринимателей дорожной картой, я хочу предостеречь их от опасностей, повысить стабильность и эффективность работы их команд и помочь им добраться до места назначения. Три с лишним десятка ситуационных исследований научат их ориентироваться на незнакомой территории, а данные по 10 000 основателей покажут, как часто принимаются те или иные решения и каковы их последствия. Основатели, которые понимают, что заставило их отправиться в это путешествие, должны представлять, какой выбор им придется делать на каждом этапе пути и какие варианты помогают достичь поставленной цели.

Первая развилка на этом пути – решение о том, стоит ли отправляться в рискованное путешествие по созданию стартапа. Я постараюсь аргументированно доказать, что если три фактора – карьера, рыночные условия и личные обстоятельства – носят благоприятный характер, принять такое решение не трудно. Однако если ситуация складывается не лучшим образом, выбирая момент для создания стартапа, потенциальный основатель сталкивается с различными дилеммами, поскольку шаг в неизвестность может поставить под угрозу его отношения с близкими, судьбу будущей компании или возможность заниматься предпринимательством. Влияние названных факторов на решение о создании компании подробно рассматривается в главе 2.

Глава 2 Дилеммы карьеры

Когда потенциальный основатель решает, создавать ли стартап и каким образом это делать, его подстерегает масса подводных камней. Он может взяться за дело, не подумав о том, позволяют ли его навыки и мотивация добиться успеха, он может сосредоточиться на проблемах бизнеса, не учитывая свою личную жизненную ситуацию, или с энтузиазмом взяться за реализацию идеи, которая не получила объективной оценки. Основатели, которые создают компанию слишком рано, нередко обрекают себя на неудачу. Те, кто медлят слишком долго, могут обнаружить, что привычный образ жизни сковал их по рукам и ногам, – текущие расходы слишком высоки, чтобы отказаться от стабильной зарплаты, – и в конечном итоге сожалеют, что так и не сделали решительный шаг.

Чтобы получить представление о диапазоне карьерных возможностей, давайте познакомимся с двумя предпринимателями, которые находились в совершенно разных условиях и принимали абсолютно непохожие решения.

Хамфри Чен мечтал о создании собственного дела уже в самом начале своей карьеры. Хотя он родился в традиционной тайваньской семье и его родители хотели, чтобы он стал врачом, его привлекали передовые технологии и создание стартапов. На втором курсе обучения по программе MBA Хамфри вместе со своим сокурсником разработал новую технологию, которая позволяла желающим найти и купить музыку, звучащую по радио1. Набрав телефонный номер и введя данные соответствующей радиостанции, слушатели с помощью специального сервиса могли сразу оформить заказ на покупку понравившейся мелодии. Хамфри пришел в такой восторг от собственной идеи, что оформил патент, разработал демонстрационную версию программы и зарегистрировал компанию, которую назвал ConneXus.