Ноам Вассерман - Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

• Название: Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала
• Автор: Ноам Вассерман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3261-9

Формирование команды – самый важный этап при создании нового бизнеса. В большинстве случаев именно «проблемы между людьми» приводят стартапы к кризису, а иногда и к краху. Книга Ноама Вассермана дает системное решение, позволяющее построить бизнес на устойчивом фундаменте и резко повысить шансы на успех.

Ноам Вассерман, профессор Гарвардской школы бизнеса, более 10 лет изучал сотни самых разных стартапов. В этой книге он рассматривает проблемы, которые затрагивают основателей компании, соучредителей, первых наемных сотрудников и инвесторов.

Создавать ли компанию самостоятельно или найти соучредителей? Если привлекать партнеров, то кого лучше – друзей, бывших коллег или незнакомых профессионалов? Как распределить акционерный капитал в команде соучредителей, особенно вначале, когда непонятно, кто и как будет трудиться?

Как подбирать людей на разных этапах развития компании? Это далеко не полный список вопросов, которые каждому основателю необходимо решить в самом начале пути к успеху.

Основоположник концепции Lean Startup Стив Бланк считает эту книгу обязательной для прочтения всем основателям стартапов.

---

Между тем крупная консалтинговая фирма предложила Хамфри хорошо оплачиваемую работу по реализации инновационных медиапроектов в Манхэттене. Однако эта дилемма была не единственной. У Хамфри была невеста Сесилия, которая училась на фармацевта и пока не получала зарплату. «Я не такая смелая, как Хамфри, – рассказывает она. – Я предпочитаю стабильность. Работа в консалтинговой фирме означала материальную обеспеченность, и мне очень нравился этот вариант»2. Однако Хамфри не собирался отказываться от идеи создания стартапа и начал переговоры с инвесторами, разрываясь между двумя возможностями – посвятить все свое время ConneXus или принять предложение консалтинговой фирмы.

В отличие от Хамфри Барри Ноллз принял решение основать компанию на гораздо более позднем этапе своей карьеры. Несколько поколений его предков занимались бизнесом в Техасе, поэтому по его словам, он «всю жизнь был окружен мелкими предпринимателями». Но вместо того чтобы пойти по стопам отца и деда, Барри отучился два года в колледже и, получив диплом младшего специалиста, поступил на работу в GTE, одну из крупнейших техасских компаний. Здесь Барри проработал 25 лет, продвигаясь по служебной лестнице и занимая все более ответственные должности. В 1999 г., когда GTE объявила о планируемом слиянии с Bell Atlantic, Барри задумался об открытии своего дела. Он был женат и имел двоих детей, но жена поддерживала его желание создать собственный бизнес. Поработав в двух стартапах и получив представление о том, каково жить подобной жизнью, он увидел, что жена по-прежнему поддерживает его, и начал подыскивать подходящую идею.

Можно ли сказать, что большинство основателей молоды как Хамфри или берутся за дело в зрелом возрасте подобно Барри? Ни то ни другое. Ни возраст, ни опыт не являются определяющими факторами для создания компании. Мой массив данных о тысячах основателей стартапов с высоким потенциалом говорит о том, что люди принимают решение о создании компании на разных жизненных этапах и что «наилучшего» возраста для этого шага не существует3. В среднем опыт работы основателей перед созданием стартапа составляет примерно 14 лет, однако стандартное отклонение для этого показателя равно 9,8 года. Опыт основателей стартапов в сфере высоких технологий в среднем равен 13,1 года, а в биомедицинском секторе – 15,9 года. 35 % основателей до создания стартапа проработали 20 лет и более, – в сфере биомедицины их доля составляет 47 %. Особняком стоит группа основателей с опытом работы от 0 до 4 лет4. Хамфри попадает в группу самых молодых предпринимателей, а Барри – самых зрелых5.

Прежде чем поддаться порыву, потенциальный основатель должен ответить на следующие вопросы, которые будут рассматриваться в данной главе:

1. Следует ли мне становиться предпринимателем?

2. Если да, когда лучше создать компанию – на раннем этапе карьеры или накопив определенный опыт?

3. Каким образом я могу объективно оценить свою идею?

Эти вопросы чрезвычайно сложны, поскольку переплетаются с проблемами в личной жизни («Поддержит ли меня жена, если дела пойдут неважно?»), проблемами карьеры («Хватит ли мне опыта и профессионализма, чтобы создать компанию?») и проблемами рынка («Перспективна ли моя идея?»). Ответы на эти вопросы чрезвычайно важны для решения дилемм, с которыми основатель столкнется впоследствии. К примеру, тем, кто создает стартап в молодом возрасте, следует подумать о привлечении соучредителей и опытных наемных работников, тогда как более зрелые основатели, имеющие необходимый опыт, могут позволить себе создать стартап в одиночку и нанять менее подготовленных людей.

Следует ли мне создавать компанию?

Независимо от возраста потенциальный основатель нередко увлечен своей идеей, и мысль о создании собственной компании или о возможности совершить переворот в отрасли приводит его в восторг. Такой энтузиазм часто является важнейшим источником мотивации6 и присущ всем основателям, о которых говорится в этой главе. В то же время основатели, о которых пойдет речь, отличаются друг от друга возрастом, опытом, характером, семейным и материальным положением и источниками, из которых они черпают свои идеи. Существуют ли какие-то общие закономерности принятия решений о создании собственной компании?

Хотя многие считают предпринимателей людьми, склонными к риску, отношение к риску, судя по всему, не влияет на решение стать предпринимателем. Исследования различий в избегании риска между предпринимателями и руководителями, не занимающимися предпринимательством, дают противоречивые результаты или небезупречны в методологическом отношении7. Однако имеющиеся данные говорят о еще двух аспектах таких различий. Во-первых, порой огромную роль в жизни потенциальных основателей играют ранние факторы влияния, – они подталкивают к предпринимательской деятельности одних и отбивают желание заниматься ею у других. Во-вторых, естественная мотивация человека и значимое для него вознаграждение могут усиливать воздействие этих факторов.

Ранние факторы влияния

Глубокое влияние на основателя оказывают семья и культура, в которой он воспитывается, а в отдельных случаях – примеры для подражания. Доктор Тим Батлер, который изучал проблемы предпринимательской карьеры более двух десятков лет, говорит, что сильнейшее воздействие на ребенка оказывают слова и поступки старших родственников и культурная среда. «Нам внушают, что важно, а что нет, что такое успех и провал, и что считается достижением. Культура определяет отношение к ценности собственного бизнеса или работы по найму, что отражается на наших карьерных решениях». Хамфри Чен, к примеру, вырос в семье, где не любили предпринимателей. «В Тайване в бизнес идут лишь те, кому не удалось стать врачом, адвокатом или получить иную специальность… это просто иной класс. В своей семье я был белой вороной»8.

Люди, чьи родители, близкие друзья или соседи имеют собственное дело, становятся предпринимателями чаще других9. Барри Ноллз научился ценить собственный бизнес благодаря своим родным. «У отца было несколько автозаправок и оружейная компания. Дед торговал антиквариатом и земельными участками и владел площадкой для сбора старых автомобилей. Дядя был владельцем бульдозерной компании. Таким образом, меня всю жизнь окружали предприниматели, – рассказывает Барри. – Подрастая в таком окружении, я наблюдал процесс от начала и до конца: как рождается идея, как ты начинаешь продвигать ее, как подыскиваешь первых клиентов и как обращаешься с ними».

Анализируя факторы влияния и мотивацию, можно получить более целостную картину, которая позволяет оценить вероятность того, что человек станет предпринимателем на том или ином этапе своей карьеры.

Важнейшие факторы мотивации – богатство и контроль

В главе 1 рассказывалось о базе данных CareerLeader, где содержатся сведения о наиболее распространенных факторах мотивации тысяч людей со всего мира. Каждого участника опросов CareerLeader попросили проранжировать 13 факторов мотивации или «ценностей, которые служат вознаграждением за труд»: принадлежность к группе, альтруизм, независимость, материальная выгода, возможность реализовать интеллектуальный потенциал, образ жизни, руководство людьми, статус, власть и влияние, авторитет, признание, защищенность и разнообразие10.

Вместе с Тимом Батлером, одним из создателей CareerLeader, я сгруппировал информацию, содержащуюся в 27 000 опросных листов, с учетом гендерной принадлежности, возраста (20+, 30+ и 40+ лет и старше) и статуса (предприниматель или не предприниматель)11. Мотивация предпринимателей и не предпринимателей имела коренные различия, при этом различия между мужчинами и женщинами были куда менее заметными, и еще меньше различий оказалось между возрастными группами.

Четыре основных фактора мотивации для мужчин в возрасте от 20 до 30 лет показаны в таблице 2.1. Для предпринимателей этой возрастной категории перечень начинается с позиций, связанных с контролем (власть и влияние, независимость, управление людьми) и материальной выгодой[4], при этом те же самые факторы за исключением материальной выгоды имеют куда меньшее значение для не предпринимателей.

У основателей, о которых пойдет речь далее, присутствует весь указанный спектр факторов предпринимательской мотивации. Эван Уильямс, создавая Blogger, придавал огромное значение власти и независимости, что заставило его отказаться от весьма выгодного предложения о покупке его детища. «Четыре года я вкладывал в Blogger душу и считал, что утратить контроль над компанией – это большой риск», – говорит он. В отличие от него Дик Костоло, будучи генеральным директором FeedBurner, принял предложение о покупке компании, поскольку придавал большое значение материальной выгоде. «Я больше не инженер. Теперь для меня важнее всего лучшая цена». Фрэнк Адданте считает, что к созданию StrongMail его подтолкнули финансовые мотивы. «Я рассуждал примерно так: “Что может заставить меня взяться за это всерьез и надолго?” Ответ был таков: крупная доля акционерного капитала». Каждый из них стремился создать высокоэффективный стартап, но понимал эту цель по-своему, – для тех, кого интересовали финансовые результаты, она означала крупные прибыли, а для тех, кто жаждал власти, – создание товара или услуги, которые они нарисовали в своем воображении.