Беверли Кей - Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников

• Название: Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников
• Автор: Беверли Кей
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-98124-546-6

Признайте это: вы их любите! (даже если вы и не используете слово «любовь», чтобы выразить свое отношение к лучшим сотрудникам).

Они – талантливые и преданные соратники, настоящие профессионалы, и к тому же просто приятные и интересные люди. Что бы ни происходило, вам нужно, чтобы они работали с вами. И еще вам нужно, чтобы они оставались лояльными, высоко мотивированными и работали на пределе своих возможностей. Эти люди – залог вашего успеха, и ваши конкуренты уже давно мечтают заполучить их.

Практика показывает, что у каждого менеджера достаточно возможностей и средств, что бы удержать в компании самых талантливых сотрудников. Прочитайте эту книгу, даже если в вашем подчинении находится только один сотрудник, и вы сможете удерживать лучших сотрудников в своей команде – в любой ситуации и при любых обстоятельствах. «Главная проблема, с которой сталкивается сегодня любая организация – это проблема удержания своих лучших сотрудников. Эта книга поможет вам создать эффективную и процветающую организацию, из которой ваши сотрудники не захотят уходить». (Кен Бланшар, автор книги «Менеджер за одну минуту»)

Прогнозируется, что ее масштабы и длительность будут большими, чем у предыдущей.

---

Все эти усилия, время и деньги могут быть потрачены с пользой. Однако мы заметили, что очевидное часто упускается из вида. Вы когда-нибудь спрашивали ваших сотрудников, что удерживает их в вашей компании или чем можно переманить их в другую компанию? Если нет, то почему?

Спросите, и вам не придется угадывать

Когда мы предлагаем спросить сотрудников, почему они остаются в компании или что может их удержать, мы слышим: «Должно быть, вы шутите», «Разве это законно?» или «Что, если они дадут мне ответ, который я не хочу слышать?» Обычно люди не решаются подступить к этому важному вопросу по трем причинам:

• некоторые менеджеры боятся привести людей в замешательство или вложить нежелательные мысли в их головы (как будто они сами никогда не думали об уходе);

• некоторые менеджеры боятся, что они в любом случае не смогут ничего сделать, поэтому зачем спрашивать? Они боятся, что этот вопрос поднимет больше проблем, чем менеджер способен уладить, и заставит сотрудников ожидать ответов и решений, которые находятся вне компетенции менеджера;

• некоторые менеджеры говорят, что у них нет времени на такие важные разговоры один на один со своими талантливыми сотрудниками. Существует безотлагательная производственная необходимость, которая оставляет мало времени на то, чтобы слушать, не говоря уже о том, чтобы задавать вопросы. Если у вас нет времени на обсуждение подобных вопросов с людьми, которые вносят свой вклад в успех вашего предприятия, где вы найдете время на собеседование, отбор, ориентацию и обучение тех, кто их заменит?

Опасности угадывания

Что происходит, если вы не задаете вопросов? Что, если вы по-прежнему просто пытаетесь угадать, чего Тара, или Майк, или Мэрилин хотят на самом деле? Иногда вам удается угадать верно. Премия в конце года может обрадовать их всех. Деньги могут поддержать лояльность и преданность на ближайшую перспективу. Но если ключевым фактором для удержания Тары является возможность для нее научиться чему-то новому, в то время как Майк хочет работать вне офиса, как бы вы смогли догадаться об этом? Спросите – и вам не придется угадывать.

Задайте вопросы, и это даст положительные побочные эффекты. Человек, которому вы задаете вопросы, почувствует, что о нем заботятся, его ценят и считают важным. Во многих случаях это ведет к еще большей лояльности и преданности по отношению к вам и к организации. Другими словами, задавать вопросы – уже само по себе является стратегией удержания работника.

Увы!

Один руководитель довольно высокого уровня рассказал нам о сотруднице, которая уходила из компании. В ее последний день на работе этот руководитель, расстроенный такой потерей, выразил свое огорчение тем, что она уходит. Он пожелал ей всего наилучшего, но сказал: «Жаль, что мы ничего не можем сделать для того, чтобы удержать вас», – предполагая, что непосредственный начальник этой сотрудницы спрашивал, что может заставить ее остаться. Но начальник не спросил, а ведь кое-что могло быть сделано. Сотрудница сказала, что она осталась бы, если бы была больше вовлечена в работу новых специальных исследовательских групп, так как она считала такое участие чрезвычайно важным для карьерного роста. Это требование было бы легко удовлетворить – если бы он только знал!

Как задавать вопросы

Как и когда вы должны поднимать эту тему? Как вы можете увеличить шансы на получение искреннего ответа от своих сотрудников? Не существует одного-единственного времени или способа правильно задать вопрос. Это может произойти во время обсуждения вариантов развития и карьерного роста ваших сотрудников (вы ведь проводите такого рода обсуждения, не так ли?). Или вы можете назначить встречу со сотрудником, которого вы цените, для того чтобы скорее узнать, что может удержать его в вашей компании. Один менеджер послал своим ключевым работникам следующее приглашение, дав им определенное время, чтобы подумать и подготовиться к разговору.

Приглашение к разговору

Это следующий шаг в вашем постоянном развитии.

Вы важны для нас, и я ценю вносимый вами вклад.

Давайте обсудим некоторые вопросы, которые важны для меня и для вас.

• Что может удержать вас в компании?

• Что может переманить вас в другую компанию?

• Что в вашей работе придает вам бодрости и сил?

• В полной ли мере вы применяете свои таланты?

• Что препятствует достижению успеха?

• Что я могу делать иначе, чтобы помогать вам наилучшим образом?

Пожалуйста, назначьте встречу со мной в течение ближайших двух недель, чтобы обсудить эти и любые другие вопросы, о которых вам хотелось бы поговорить.

Независимо от того, когда вы начнете этот диалог, не забудьте определить контекст разговора, сказав вашим сотрудникам, как они важны для вас и вашей команды и как важно для вас, чтобы они оставались в компании. Затем узнайте, что может их удержать. Внимательно прислушайтесь к ответам.

Он осмелился спросить

Чарли назначил встречу с начальником цеха Кеном на утро понедельника. После краткого разговора о проведенных выходных Чарли сказал: «Кен, вы чрезвычайно важны для меня и для этой организации. Я не уверен, что говорил вам об этом напрямую или достаточно часто. Но вы важны. Я даже не представляю, что могу потерять вас. Поэтому я хотел бы узнать, что может удержать вас здесь. И что могло бы переманить вас в другую компанию?»

Кен был несколько ошарашен, но польщен. Он подумал некоторое время и сказал: «Знаете, я стремлюсь подняться до определенных высот в компании и хотел бы ближе познакомиться с командой топ-менеджеров. Я хотел бы посмотреть, как они работают, и, честно говоря, мне бы хотелось, чтобы они также узнали меня». Чарли ответил: «Я мог бы взять вас на одну из встреч топ-менеджеров. Этого будет достаточно для начала?» Кен сказал: «Это было бы прекрасно».

Чарли выполнил просьбу Кена неделю спустя.

Что, если…

Что, если вы не можете дать им то, чего они хотят?

Большинство менеджеров не задают вопросов, потому что они боятся двух ответов: «повышение зарплаты» или «продвижение по службе». Давайте рассмотрим другой возможный вариант разговора между Чарли и Кеном.

Вслед за вопросом Чарли о том, что удержит его, Кен незамедлительно ответил: «Повышения зарплаты на 20 % будет достаточно!» Некоторые менеджеры сказали бы на это что-то вроде: «Вы что, шутите? Вы и так уже на пределе возможного диапазона зарплаты». Этот ответ закрывает диалог и заставляет ключевого сотрудника почувствовать себя не таким уж ключевым. Однако Чарли был готов к такому повороту и сказал Кену: «По моему мнению, вы стоите даже большего. Я с удовольствием сказал бы “да”, но мне необходимо изучить возможность этого. Честно говоря, я не уверен, что смогу сделать это незамедлительно, но на следующей неделе я буду готов сообщить вам о возможном повышении зарплаты и его сроках. Тем временем я хотел бы знать, что еще важно для вас? На что еще вы рассчитываете?» Кен рассказал о своем желании познакомиться с командой топ-менеджеров, и Чарли был готов начать действовать в этом направлении сразу же.

 Наше исследование четко показывает, что люди хотят от работы большего, нежели просто чек с зарплатой. Мы гарантируем, что, когда вы зададите вопрос «Что еще?», ваш талантливый работник скажет по меньшей мере еще об одной вещи, в которой он нуждается и которую вы можете ему дать. Помните, что нужно быть активным слушателем, когда ваши сотрудники говорят о том, что удержит их в вашей команде или в вашей организации.

Что, если вы спросите, чего они хотят, а они ответят: «Я не знаю»?

Не забывайте, что это не допрос и не испытание. Некоторые люди будут удивлены вашими вопросами, и им потребуется некоторое время, чтобы все обдумать. Предоставьте им такую возможность, назначьте другую встречу и подготовьте почву для продолжительного разговора о желаниях, нуждах и карьерных целях ваших сотрудников. Привлечение и удержание талантливых работников – это процесс, а не отдельное событие.

Что, если они недостаточно доверяют вам, чтобы отвечать честно?

Обсуждение подобных вопросов требует доверия. Если ваши работники боятся отвечать на вопросы по какой-либо причине, вам, возможно, придется построить с ними доверительные отношения, прежде чем вы сможете ожидать честных, искренних ответов. Попытайтесь понять, почему между вами отсутствует доверие, и осмысленно действуйте в налаживании доверительных отношений. Просите помощи у коллег, специалистов службы персонала.

Что, если они спрашивают о ваших мотивах или улыбаются и говорят: «Какую книгу вы читали последней?»

Будьте честны. Если вы не привыкли к подобным разговорам, возникнут странные чувства – у вас и, возможно, у ваших сотрудников. Скажите им, что вы действительно читали книгу или посещали курсы, посвященные удержанию талантливых работников, и вы делали это потому, что они важны для вас. Скажите им, что вы искренне хотите услышать их ответы и желаете установить с ними партнерские отношения, чтобы помочь им получить то, чего они хотят и в чем нуждаются.