Беверли Кей - Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников

• Название: Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников
• Автор: Беверли Кей
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-98124-546-6

Признайте это: вы их любите! (даже если вы и не используете слово «любовь», чтобы выразить свое отношение к лучшим сотрудникам).

Они – талантливые и преданные соратники, настоящие профессионалы, и к тому же просто приятные и интересные люди. Что бы ни происходило, вам нужно, чтобы они работали с вами. И еще вам нужно, чтобы они оставались лояльными, высоко мотивированными и работали на пределе своих возможностей. Эти люди – залог вашего успеха, и ваши конкуренты уже давно мечтают заполучить их.

Практика показывает, что у каждого менеджера достаточно возможностей и средств, что бы удержать в компании самых талантливых сотрудников. Прочитайте эту книгу, даже если в вашем подчинении находится только один сотрудник, и вы сможете удерживать лучших сотрудников в своей команде – в любой ситуации и при любых обстоятельствах. «Главная проблема, с которой сталкивается сегодня любая организация – это проблема удержания своих лучших сотрудников. Эта книга поможет вам создать эффективную и процветающую организацию, из которой ваши сотрудники не захотят уходить». (Кен Бланшар, автор книги «Менеджер за одну минуту»)

Прогнозируется, что ее масштабы и длительность будут большими, чем у предыдущей.

---

• Что мы можем сделать для того, чтобы ваша работа приносила вам большее удовлетворение?

• Что мы можем сделать, чтобы поддержать ваши карьерные цели?

• Получаете ли вы достаточное признание?

• Что мы можем сделать, чтобы удержать вас здесь?

В начале каждого квартала

Машиностроительная организация изобрела свой собственный, не раздражающий способ задавать вопросы. Некоторые менеджеры поставили вопрос следующим образом:

– Я собираю данные о том, что потребуется, чтобы продлить срок вашей службы на долгий период. Не могли бы вы отметить несколько реперных точек, важных для вас, и указать их предполагаемое финансовое наполнение?

Менеджеры этой компании составили крупноформатные развернутые таблицы, перечисляя требования каждого из своих непосредственных подчиненных, вычислили общую стоимость и представили эти данные на одобрение в своей собственной цепи инстанций. Примерно 75 % предложений, представленных в каждой таблице, было одобрено.

Собеседование с целью удержать

Руководители крупной финансовой организации попросили всех менеджеров провести собеседования, призывающие остаться на этой работе, с каждым сотрудником в их командах. Продолжительность собеседований по рекомендации руководства фирмы составляла около 20 минут. Было также предложено сделать эти собеседования частью традиционных ежемесячных бесед один на один с работниками. Здесь приводятся некоторые из вопросов.

• Что в вашей работе заставляет вас вскакивать с постели по утрам?

• Что в вашей работе нагоняет на вас сон?

• Если бы вы выиграли в лотерею и уволились, чего бы вам больше всего стало недоставать?

• Какое изменение в вашей нынешней роли может заставить вас подумать о переходе на другую работу?

• Если бы у вас была волшебная палочка, какую единственную вещь вы бы изменили в этом отделе?

• Если бы вам пришлось вернуться на какую-либо из ваших прошлых должностей и оставаться на ней долгий период времени, что это была бы за должность и почему?

Пусть все эти мысли послужат катализатором для ваших собственных идей. Составьте список полюбившихся вам вопросов, задайте их вашим талантливым сотрудникам. Задайте их снова, слушайте внимательно и приспосабливайте ваши усилия в удержании людей к вашим уникальным условиям.

ИТОГ

Прекратите угадывать, что удержит ваших звезд в вашей компании и сделает их счастливыми. Наберитесь смелости и испробуйте эту методику с сотрудниками, которых вы хотите удержать. Выберите время для начала диалога. Не предполагайте и не рассчитывайте, что все сотрудники захотят одного и того же (вроде повышения зарплаты или продвижения). Назначьте следующую встречу, если им нужно подумать некоторое время.

Возможно, это самая важная стратегия в нашей книге. Заданные вопросы не только заставят ваших талантливых работников почувствовать, что их ценят.

Не так важно, где, когда или как вы спрашиваете, – просто задавайте вопросы!

Глава 2 Ответственность. Возложена на вас

Полагаю, мой менеджер на самом деле мог удержать меня. Но я не думаю, что он когда-либо считал это своей работой.

А. Дж.

Когда мы спрашиваем заведующих и менеджеров, как удержать ценных сотрудников, многие из них сразу же отвечают: «Деньгами». Исследования показывают, что 89 % менеджеров действительно полагают, что вопрос в основном заключается в деньгах.[5] Эти менеджеры перекладывают ответственность за удержание ключевых людей прямо на высшее руководство. Они винят организационную политику или шкалу заработной платы в потере талантливых работников. Иногда они кивают на конкуренцию или неудачное местоположение. Всегда виноват кто-то другой.

 На самом деле именно вы имеете наибольшее значение. Если вы – менеджер любого уровня, администратор или руководитель проекта, у вас больше возможностей удержать ваших лучших работников, чем у кого-либо. Почему? Потому что факторы, которые влияют на удовлетворение, заинтересованность и преданность работника, находятся в основном под вашим контролем. И именно факторы, обеспечивающие удовлетворенность и заинтересованность работников, являются теми, которые удерживают людей в вашей команде. Эти факторы не слишком изменились за последние 25 лет. Многие исследователи, изучавшие процесс удержания, пришли к единому мнению о том, что заинтересовывает или удовлетворяет людей и таким образом влияет на их решение остаться: значимая и ставящая сложные задачи работа, возможность учиться и расти; справедливая и конкурентоспособная заработная плата; замечательные коллеги; признание, уважение и хороший начальник.[6] Разве вам не хотелось бы всего этого?

Увы!

Я ничего не могу поделать с нашей утечкой мозгов. Конкуренты предлагают больше денег и лучшие компенсации. У нас нет шансов.

Менеджер, розничная торговля фармацевтической продукцией

У вас есть шансы. Ваши взаимоотношения с сотрудниками – вот ключ к их удовлетворенности и база для решения уйти или остаться. Обдумайте следующее:

• одно исследование установило, что 50 % удовлетворения от работы определяется взаимоотношениями работника с его или ее непосредственным начальником;[7]

• собеседования, проведенные Институтом Саратога с 20 000 работников, которые только что покинули своего работодателя, показали, что поведение руководителя было главной причиной, по которой люди уходили;[8]

• исследование Института Гэллапа, проводившееся в течение 25 лет, основанное на собеседованиях с 12 000 работников в 7000 компаний, также показало, что взаимоотношения с менеджером в большой степени определяют длительность периода, в течение которого сотрудник остается в данной организации;[9]

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

См.: www.gallupjournal.com/CA/ee/20020603.asp.

2

См.: www.bls.gov/emp.

3

Frederick Herzberg, B. Mausner and B. Snyderman. The Motivation to Work. – New York: Wiley, 1959.

4

D. Michael Abrashoff. Retendon through Redemption // Harvard Business Review, 2001. – February. – Р. 137–141.

5

Marie Gendron. Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market // Harvard Management Update, 1998. – June. – Р. 1–4.

6

Hay Group. 1998–1999 Employee Attitudes Study // HR / OD 8, 1998. – 1 December; Why Workers Quit // Arizona Republic, 1998. – 26 July; Money Can’t Buy Employee Commitment, WFD Research Reveals // Business Wire, 1998. – 4 August.

7

Saratoga Institute. Study of the Emerging Workforce. Interim Services, Inc., Santa Clara, Calif., 1997.

8

Kevin Dobbs. Knowing How to Keep Your Best and Brightest // Workforce 8, no. 4A, 2001. – 1 April.

9

Там же.