Евгения Горохова - Социальная технология управления знаниями в многонациональной организации

• Название: Социальная технология управления знаниями в многонациональной организации
• Автор: Евгения Горохова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-00058-023-3

Монография посвящена управлению знаниями в организации, персонал которой включает представителей двух и более национальных культур, принадлежащих к разным государствам, имеющих зачастую разные государственные языки, обладающих разным национально-государственным самосознанием. В работе по-новому решены задачи оптимизации внутриорганизационных коммуникаций, предложены инструменты регулирования системы взаимодействий многонационального персонала в рамках социологии управления. Монография может быть полезна для руководителей, HR менеджеров организаций с многонациональным составом персонала, преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов высших учебных заведений.

---

• связать проблему, мышление, коммуникацию, то есть индивидуальное мышление по поводу конкретной проблемы в совместной деятельности и определенную совокупность коммуникаций по поводу проблемы в совместной деятельности; подчеркнуть связующую роль коммуникаций между индивидуальными процессами мышления (язык общения как интегрирующая и производительная сила, внутренняя речь на родном языке способствует дифференциации знаний);

• объединить, а также центрировать процессы генерации знаний и их передачи в ходе анализа процесса решения проблемы в совместной деятельности в организации;

• рассмотреть общение в ходе и по поводу совместной деятельности как несколько коммуникационных «тел» (с разными центрами), сосуществующих в организации и многократно пересекающихся;

• проанализировать взаимосвязи нескольких коммуникационных «тел» – их пересечения, причинно-следственные связи, вопросы преемственности (наследование недостатков и достоинств) при построении нового коммуникационного «тела», вопросы порождения, самовоспроизводства («коммуникации производят коммуникации подобно тому, как клетки организма воспроизводят себя из самих себя»[54]);

• рассмотреть взаимосвязь знаний и коммуникаций: знания каждого сотрудника посредством коммуникаций связаны со знаниями группы, отдела, организации в целом, поэтому воздействие на акты коммуникаций и на кластеры коммуникаций порождает изменение знаний каждого сотрудника, а также групповых и организационных знаний;

• рассмотреть взаимосвязь особенностей знаний и коммуникаций в многонациональной организации: если фоновые знания (как «часть исторической языковой памяти народа»[55]) участников совместной деятельности различны, то коммуникативное поведение участников может быть по-разному ими истолковано, причем разная реакция на одно и то же коммуникативное поведение может иметь культурный контекст[56].

Подводя итоги, отметим, что применение социокультурного подхода к управлению при анализе отношений в ходе совместной деятельности позволяет преодолеть «обезличенность» социальной системы, подчеркнуть важность человеческого фактора и перевести управление организацией из плоскости субъект-объектных отношений в более сложную плоскость согласования, нахождения баланса между субъект-объектными и субъект-субъектными отношениями. Социокультурный подход открывает ряд новых возможностей при построении управления знаниями персонала в многонациональной организации, в том числе позволяет по-новому взглянуть на многонациональную организацию как на социального индивида с многообразными внутренними связями и отношениями, структурировать совместную деятельность в организации на основе единичных проблем и задач, персонифицировать и центрировать процессы в организации, определить связи и преобразование индивидуальных и коллективных знаний в многонациональной организации с учетом контекста объединения нескольких культур.

Введение ряда понятий в рамках социокультурной теории и построение анализа совместной деятельности в организации на основе данных понятий позволяет руководителю иметь информацию о том: кто задействован в решении конкретной проблемы;

• кто из сотрудников задействован в решении многих проблем (при этом важно определить приоритеты, что сотрудник должен решать в первую очередь);

• кто еще должен быть включен в совместную деятельность для своевременного решения конкретной проблемы;

• кто инициатор решения проблемы;

• как распределяются ресурсы внутри конкретного социокультурного «тела», в каких точках не хватает ресурсов для эффективного участия в решении проблемы;

• где руководителю необходимо вмешаться для привлечения важных внешних акторов (партнеров) к решению проблемы.

При увольнении сотрудника руководитель будет знать, в решении каких проблем сотрудник участвовал и где являлся инициатором, в каких сетях образовались «дыры», каких знаний теперь не достает организации.

1.3. Специфика разработки социальной технологии управления знаниями в многонациональной организации в рамках социокультурного подхода

Разработка социальной технологии управления знаниями в многонациональной организации, с нашей точки зрения, предполагает учет принципов социокультурного подхода к управлению, который, в свою очередь, требует наличие мировоззренческой установки проектировщика, «его позиционное самоопределение по отношению к объекту проектной деятельности, которое может осуществляться в пространстве двух альтернатив: изменение (развитие) или сохранение»[57]. Ориентация разработки на сохранение социокультурной специфики предполагает создание условий для сохранения социокультурных норм, ценностей, образцов. Ориентация на изменение, напротив, предполагает искусственное преобразование социокультурных образцов (насаждение, экспорт определенных социокультурных норм).

Учитывая комплексность социокультурных отношений, возникающих в многонациональной организации, мы можем говорить о гибкой комбинации установок на сохранение и изменение, преобразование норм, правил, ценностей, организационного поведения. Это обусловлено необходимостью сохранения культурных особенностей, привносимых представителями различных национально-культурных общностей в организацию, но, в то же время, нахождения баланса интересов и социокультурных различий участников совместной деятельности (развитие разделенной культуры и разделенного знания в многонациональной организации).

Разработка социальной технологии управления знаниями, предположительно, должна основываться на анализе организационного поведения персонала многонациональной организации, так как именно в поведении проявляются социокультурные различия представителей разных национально-культурных общностей, и, конкретно, учитывать специфику основных аспектов системы взаимодействий персонала.

Специфика организационного поведения персонала многонациональной организации изучалась методом наблюдения за взаимодействием сотрудников. На основе анализа результатов наблюдения за взаимодействием людей в ходе совместной деятельности в многонациональных организациях, были сделаны практические обобщения, позволившие уточнить содержание и функции основных аспектов взаимодействия персонала[58]:

1. рассмотрение статического аспекта взаимодействий персонала позволяет выявить особенности состава, структуры, условий формирования персонала;

2. рассмотрение динамики взаимодействий персонала предполагает анализ и этапизацию его развития во времени от формирования до расформирования;

3. определение оптимальных и допустимых состояний системы взаимодействий персонала и критерия допустимости действий управляющего (оценка культурно неоднородного персонала с позиции этики взаимодействий и управления).

Статические особенности взаимодействия персонала многонациональной организации

Рассмотрение статического аспекта взаимодействий персонала позволяет определить, посредством анализа состава, условий формирования, структуры персонала, ключевые знания в организации – стержень системы управления знаниями и основу для интеграции новых знаний в существующую базу знаний организации, приоритетные и второстепенные знания, а также позволяет определить преимущества и риски многонациональной организации в ракурсе управления знаниями персонала.

Как показывают наблюдения, возможно несколько вариантов формирования многонационального персонала, в каждом из них будут наблюдаться специфические особенности, преимущества и недостатки, которые имеет смысл учитывать при построении социальной технологии управления знаниями, а также управления в целом.

– Многонациональный персонал дочерних офисов глобальной коммерческой организации. Как правило, состав персонала дочернего офиса, находящегося за пределами страны, где основан центральный офис, формируется из приезжих и из местных специалистов. При этом в число приезжих включаются члены руководящего состава компании, которые приезжают на короткий или длительный период времени, а из местных специалистов набираются только подчиненные сотрудники. Также при этом возможна временная ротация специалистов между офисами, расположенными в различных странах. Специфика состава персонала: большинство местных специалистов, меньшинство приезжих специалистов – руководителей. (Пример – московский офис компании «Бош энд Сименс ГМБХ»). Однако такой персонал, состоящий из местных специалистов под руководством приезжих менеджеров, может существовать только ограниченное время[59]. Компании отмечают, что риск неопытного местного руководства меньше, чем руководства опытных и квалифицированных эмигрантов, не знакомых с местной ситуацией[60]. Кроме того, некоторые глобальные компании, например датские компании ГК «ЛЕГО Групп», ООО «Ново Нордиск», шведско-швейцарская компания ГК «АББ», стараются ограничить навязывание правил и ценностей главного офиса дочерним отделениям в других странах, а это возможно только при равноправии иммигрантов и местных менеджеров. Такое сознательное ограничение навязывания правил и ценностей, во-первых, обусловлено желанием равноправия частей одной компании в разных странах, желанием использовать в равной степени знания, ноу-хау, наработки иностранных отделений, сделать их достоянием всей глобальной компании. Во-вторых, оно обусловлено необходимостью позволить дочерним офисам адаптироваться к стране пребывания, к рынку страны, и на основе опыта адаптации вносить изменения в систему ценностей глобальной компании. Учитывая данные оговорки, можно предположить, что наиболее гармоничный вариант формирования персонала дочерней компании базируется на равноправии приезжих и местных руководителей и специалистов. Такой дочерний офис может управляться советом, состоящим из местных и приезжих менеджеров, или местным руководителем (что могло бы сократить высокие издержки дочерних офисов компании на содержание экспатриантов, в то время как те же функции с успехом могут быть выполнены местными сотрудниками[61]).