Евгения Горохова - Социальная технология управления знаниями в многонациональной организации

• Название: Социальная технология управления знаниями в многонациональной организации
• Автор: Евгения Горохова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-00058-023-3

Монография посвящена управлению знаниями в организации, персонал которой включает представителей двух и более национальных культур, принадлежащих к разным государствам, имеющих зачастую разные государственные языки, обладающих разным национально-государственным самосознанием. В работе по-новому решены задачи оптимизации внутриорганизационных коммуникаций, предложены инструменты регулирования системы взаимодействий многонационального персонала в рамках социологии управления. Монография может быть полезна для руководителей, HR менеджеров организаций с многонациональным составом персонала, преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов высших учебных заведений.

---

– Многонациональный персонал дочерних офисов глобальной некоммерческой организации. Если целью такой организации является просвещение или распространение культуры страны, где основана организация, состав персонала будет, скорее всего, большей частью состоять из приезжих специалистов и деятелей культуры и меньшей частью из местных сотрудников, которые занимают вспомогательные должности. Итак, специфика состава персонала в том, что в его структуре – большинство приезжих специалистов, деятелей культуры и руководителей, меньшинство местных специалистов. (Пример – московский офис испанской организации «Институт Сервантеса»). В управлении знаниями многонационального персонала в таких структурах имеет смысл внедрение принципа равноправия сотрудников, привлечения деятелей культуры из местных специалистов, что будет способствовать созданию сбалансированной политики и, в конечном итоге, достижению целей более гармоничным способом[62].

– Многонациональный персонал компании, привлекающей иностранных специалистов для определенной временной работы. Целями, которые при этом преследует организация, могут быть:

• Получение знаний, консультаций иностранного специалиста или разработка нового продукта под наблюдением иностранного специалиста, который будет находиться на производстве в течение определенного периода времени (пример – московская компания по изготовлению строительных материалов);

• Предоставление специфических услуг, например услуг обучения иностранному языку, используя знания и навыки иностранных специалистов (пример – многие российские компании по обучению иностранным языкам);

• Привлечение на работу иностранных специалистов-иммигрантов. Формирование многонационального персонала открывает перед организацией дополнительные возможности развития, но и влечет за собой определенные риски. И положительные, и негативные аспекты формирования многонационального персонала имеет смысл учесть при проектировании социальной технологии управления знаниями для оценки потенциальной необходимости и пользы культурной дифференциации в конкретном случае, а также с целью минимизации рисков и использования преимуществ культурной дифференциации. Потенциальные возможности многонационального персонала можно разделить на семь основных групп:

1. возможности, связанные с формированием базы знаний коллектива и организации (привнесение дополнительных знаний, приобретенных в другой культуре, в базу организации: общих, профессиональных, специализированных, привнесение уникального опыта работы в другой стране, новых профессиональных контактов, расширение базы знаний);

2. возможности, связанные с комбинацией знаний для решения задач (большее количество альтернативных комбинаций знаний для решения задач, расширение выбора потенциально применимых знаний);

3. возможности, связанные с получением знаний (увеличение источников получения новых знаний, расширение возможностей фильтрации и акцентирования информации);

4. возможности, связанные с созданием знаний (расширение творческих возможностей персонала за счет объединения различных позиций, за счет обмена идеями, получение нестандартных решений);

5. возможности, связанные с обменом знаниями (увеличение потоков информации, увеличение количества тем обмена знаниями, взаимное обогащение при обмене знаниями, полученными в разных культурах, получение уникального опыта межкультурной коммуникации);

6. возможности, связанные с применением знаний (расширение альтернативных методов и способов применения знаний);

7. возможности, связанные с хранением, распределением знаний в организации (появление дополнительных специализаций, хранение большего количества знаний в коллективе, дополнительные возможности хранения уникальных знаний). Однако существуют и определенные риски (негативные особенности), связанные с многонациональностью:

• ошибки, связанные с недостаточным знанием языка, неадекватным применением знаний, недостатком знаний иностранных специалистов о новой деятельности, организации, коллективе, стране пребывания, с использованием неадекватных источников получения информации, неумением обмениваться информацией в рамках правил организации;

• конфликты, связанные с несоответствием ожиданий и знаний иностранного сотрудника и ожиданий и знаний организации и всего рабочего коллектива, с несовпадением ценностей иностранных и местных сотрудников, с несоответствием возможностей, потенциала сотрудников и рабочего коллектива и возможностей использования, применения данных преимуществ в работе.

Динамика взаимодействий персонала многонациональной организации.

Динамика взаимодействий персонала многонациональной организации предполагает учет этапов, которые проходит персонал от формирования до расформирования. В зависимости от этапа развития взаимодействий персонала можно выделить актуальные и своевременные методы и процедуры управления знаниями. В качестве основы деления на этапы предлагается использовать модель динамики коллектива Д. Милошевича[63], разработанную им на основе четырехстадийной модели Б.В. Тучмана[64] и П. Херси, К. Бланшард[65]. Мы предлагаем дополнить данную модель Д. Милошевича описанием двух этапов, подготовительного этапа и этапа расформирования, а также данными модели М. Беннета, посвященной культурной адаптации[66]. Достоинство предлагаемой нами модели развития взаимодействий многонационального персонала в том, что она позволяет соединить в себе знания двух областей: внутренней динамики развития рабочей группы и последовательности прохождения стадий культурной адаптации (см. Таблицу № 2).

Таблица № 2

Модель основных этапов развития взаимодействий персонала и культурной адаптации сотрудников многонациональной организации

В соответствии с данной моделью момент включения представителя иной культуры или иностранного сотрудника в организацию совпадает с моментом его приезда в страну (временной или постоянной эмиграции). Для местного специалиста адаптация в организации проходит намного легче и незаметнее. Однако прохождение этапов, указанных в правой части таблицы, является обязательным и для местных специалистов. Возможна в реальных условиях и иная ситуация включения одного\нескольких специалистов в уже работающий коллектив, а не создание многонационального коллектива с нуля: в этом случае этапы, которые проходят разные сотрудники, могут не совпадать, особенно если новичок включается в сплоченный коллектив. Поэтому необходимо учитывать, что из-за наложения этапов могут возникнуть дополнительные сложности управления многонациональным персоналом.

Оптимальные и допустимые состояния системы взаимодействий персонала и критерий допустимости действий управляющего.

6. Этап расформирования персонала или выхода из организации одного\нескольких сотрудников

На основе результатов теоретического исследования можно предположить, что социальная технология управления знаниями в организации эффективна, если организованные и стимулируемые при ее помощи процессы создания, получения, обмена, распространения, комбинации, применения, сохранения знаний эффективны и способствуют:

• реализации целей коллектива и организации, усиливают продуктивность совместной деятельности коллектива;

• развитию взаимодействий в коллективе до необходимой степени сплоченности;

• развитию и самореализации каждого члена коллектива;

• интеграции, включению результата совместной деятельности коллектива в общий результат деятельности организации (интеграции целей коллектива и целей организации); интеграции каждого члена в коллектив, переносу индивидуальных целей в общие цели. При определении допустимых состояний системы многонациональной организации предлагается учесть ограничения, которые накладывает этика управления многонациональным персоналом и учет оценочных позиций людей в многонациональной организации.

В современной литературе, посвященной управлению знаниями, мало освещается этическая сторона работы со знаниями, однако, при управлении многонациональным персоналом очевидна необходимость акцента на этический аспект социальной технологии управления знаниями[67].

Этика взаимоотношений и взаимодействий персонала организации тесно связана с балансом различных оценочных позиций людей в организации. Отметим, что представления об этическом поведении могут различаться в различных культурах, тем более может различаться понимание этических аспектов управления у сотрудников различных национальностей, у многонационального коллектива (усредненная оценка), у руководства многонациональной организации[68].