Патрисия О’Коннелл - Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес

• Название: Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес
• Автор: Патрисия О’Коннелл
• Жанр: Бизнес
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-227-05400-5

Генеральный директор компании по совершенствованию организации производства Нил Смит в своей книге рассказывает о препятствиях, восьми скрытых барьерах, с которыми сталкиваются организации самого разного масштаба – от биржей труда до международных инвестиционных компаний, – и о способах их преодоления. «Помогать и направлять» – вот девиз компании автора настоящего издания. Приводя примеры из реальной жизни, он подчеркивает, как невнимание к самым обычным проблемам, мелочам может сказаться на успешности предприятия, как важно вовлекать в дело всех сотрудников организации. Практические советы и рекомендации, данные в книге, помогут руководителям всех уровней добиться успеха в своем деле.

---

Если нет кардинальных изменений, есть все основания воспользоваться сделанной ранее работой. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но когда не происходит обмена этой информацией, – или люди не знают о ее существовании, – приходится заново изобретать колесо. Это пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени. Сотрудники не могут воспользоваться информацией о проведенных в прошлом работах, когда заняты обдумыванием новых идей или продуктов.

Время и объем являются навязчивой идеей (по понятной причине) компаний-поставщиков упаковочной тары – они стремятся поставить наибольшее количество упаковочной тары в кротчайшее время. Начальник транспортного отдела компании-поставщика тары с недоверием отнесся к предложению одного из водителей увеличить ежедневный маршрут на восемь миль. Но водитель был так убедителен, что начальник согласился на его предложение. В этот день водитель вернулся в гараж на 15 минут раньше обычного. Начальник задумался. Если все водители смогут точно так же экономить время, то компания будет доставлять намного больше упаковочной тары и намного быстрее.

Водитель поступил очень просто: он изменил маршрут таким образом, чтобы по возможности избегать левых поворотов. Таким образом, он мог делать правые повороты при красном сигнале светофора, и ему больше не надо было пережидать встречное движение, чтобы сделать левый поворот. Хотя новый маршрут был на восемь миль длиннее, сэкономленное время с лихвой компенсировало лишние мили (и бензин). Это еще один пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени – компании не используют время сотрудников должным образом.

Банковский отдел электронных переводов открывался ежедневно в восемь утра, но для клиентов время исполнения платежных поручений было ограничено 15:00 для учета исполнения поручений день в день. Ежедневно с 14:00 до 15:00 отдел засыпали запросами на переводы. Приблизительно 60 процентов переводов приходилось на этот безумный час, тогда как первые шесть часов с момента открытия отдела почти не было работы. Это создавало огромные проблемы с точки зрения укомплектования отдела персоналом. Утром сотрудники были почти не загружены работой и маялись до середины дня. В период между 14:00 и 15:00 они сбивались с ног, обслуживая клиентов, что, естественно, приводило к увеличению ошибок в их работе. Банк, желая подвигнуть клиентов отправлять переводы равномерно в течение дня, чтобы выровнять технологический процесс и решить проблему укомплектования персоналом, решил удвоить стоимость отправки переводов, сделанных между 14:00 и 15:00.

Результат оказался неожиданным. Большая часть клиентов не изменили привычки приходить в банк в означенный период времени, их не напугала возросшая стоимость услуги. Доход отдела электронных переводов увеличился на 30 процентов. Банк понял, что, с точки зрения клиентов, делает больше, чем просто переводит средства. Банк оказывал услугу с учетом важности временного фактора – и клиенты были готовы платить за сэкономленное время.

Выявление барьера

Управление временем

«У меня нет времени, чтобы сразу приступить к этой работе», – одна из наиболее распространенных отговорок, чтобы не браться за новое дело. А также одна из наихудших. Вы не можете создать время – но вы можете найти время для важных дел.

Справедливости ради следует заметить, что ваши коллеги, скорее всего, говорят правду, заявляя, что у них не хватает времени. В успешных компаниях нет людей, которые располагают свободным временем, чтобы тратить его на незапланированную работу. В каждый момент времени у сотрудников много дел, требующих их внимания, которые следует расположить по приоритетам. В идеале сотрудники принимают решения, которые, по их мнению, являются наилучшими для организации, но (как и в случае с другими поведенческими барьерами) они не всегда правы. Следовательно, очень часто они принимают неправильное решение относительно того, как использовать свое время.

В успешных организациях руководители не контролируют каждое действие своих сотрудников. Руководители не могут – и не должны – контролировать каждое действие, каждое принятое решение, они должны быть уверены в том, что сотрудники принимают правильное решение относительно того, как распределять свое время. Подобная свобода и независимость сотрудников делает для них работу интересной, требующей отдачи всех сил и приносит пользу работодателю. Однако часто побочным результатом предоставленной работникам свободы является Неправильное использование времени. Принимая собственное решение, сотрудник может не знать, как расставлены приоритеты в других отделах организации – и даже в его отделе.

Возникает парадоксальная ситуация: руководители предоставляют сотрудникам свободу для принятия собственных решений, но излишняя свобода может лишить их помощи, руководства и информации, необходимых для принятия наилучшего для организации решения.

При запуске проектов, подобных PGI Promise , люди неожиданно находят время на ту работу, на которую у них не было времени. Ожидание предстоящей серьезной проверки удивительным образом влияет на мотивацию.

Без помощи со стороны организации люди зачастую принимают решения в своих интересах. Люди, принимая неправильные решения, руководствуются вполне понятными причинами. Представьте, что впереди выходные. Вы предпочтете заняться оплатой счетов или отправиться на футбольный матч, чтобы посмотреть, как играет ваша дочь? Люди склонны выполнять в первую очередь те задачи, которые им нравятся, а уж потом те, которые должны выполнять. И они откладывают их на потом. На работе люди могут неправильно расставить приоритеты. В отсутствии руководящих указаний и информации им, возможно, трудно принять правильное решение. Итак, ответ «У меня нет времени» равносилен ответу «Я неправильно распоряжаюсь своим временем».

Почему люди откладывают на потом, по мнению доктора Ричарда Левака

Желание человека откладывать на потом так же старо, как сама цивилизация. Человеческая натура, движимая двумя страстями – поиском удовольствий и желанием избежать боли, – не защищена от краткосрочного своекорыстия и безрассудного поведения. Довольно просто предсказать, что в компаниях откладывание проявится как скрытый поведенческий барьер.

Прокрастинация[9] связана с предлобной частью коры головного мозга, которая отвечает за исполнительные функции. Эта часть головного мозга отвечает за стратегическое мышление, планирование и память. Исполнительские функции могут отличаться, как и математические способности. Некоторые из нас решают выполнить задание и не могут устранить помехи. Мы определяем задачу, но не можем заставить себя приступить к ее выполнению. Хотя в той или иной мере это состояние знакомо большинству людей, исследования показывают, что хронической формой прокрастинации страдает 20 процентов взрослого населения.

Наш собственный уровень тревожности тоже играет роль в том, почему мы откладываем дела на потом. Определенный уровень тревоги необходим для нормальной жизнедеятельности и продуктивности человека. Большинство людей испытывают средний уровень тревожности при приближающемся сроке сдачи работ, и это служит стимулом к ее выполнению. Но люди с низким уровнем тревожности не получают подобных сигналов, таким образом, они бывают наиболее продуктивными, только когда у них так много работы, что наконец срабатывает «мотивационный» уровень тревожности. Такие люди прилагают все усилия, когда для сохранения их мотивации работа делится на большое количество этапов с крайне жесткими сроками.

Люди с низким уровнем тревожности нуждаются в адреналине, который повышается, когда они выполняют работу, которая доставляет им удовольствие и кажется захватывающей. Столкнувшись с необходимостью выполнения работы, не вырабатывающей адреналин, они решают, что у них «нет времени» для ее выполнения. Этим людям необходимо понимать общую схему, чтобы суметь оценить значимость выполняемой задачи, независимо от того, насколько «захватывающей» она им кажется.

В отличие от людей с низким уровнем тревожности люди с уровнем тревожности выше среднего испытывают неуверенность в себе и склонны пересматривать мнение (иногда задним числом). Эти люди страдают от «аналитического паралича», собирая увеличивающиеся объемы информации и максимально долго избегая трудных решений. У них «нет времени» на «трудное» решение, поскольку они загружают себя реальными, но менее важными задачами и решениями.

Прокрастинация отчасти обусловлена осознанием безотлагательности неприятной, тяжелой работы и неспособностью связать ее с отдаленной наградой за завершение. Исследования показывают, что проще отложить проекты, допускающие в дальнейшем изменения и поправки, чем краткосрочные конкретные задачи. Чем более расплывчата задача и более отдален срок ее решения, тем меньше вероятность, что она будет решена.