Роберт Киган - Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития

• Название: Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития
• Автор: Роберт Киган
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-00100-274-1

Эта книга – глубокое исследование внутреннего устройства трех компаний, в которых развитие людей встроено в ежедневные процессы и рутину. Она раскрывает принципы построения уникальной корпоративной культуры, конкретные практики – от совещаний до обратной связи – и науку, которая за ними стоит. Авторы дают конкретные рекомендации по созданию такой культуры в вашей компании.

Книга предназначена для бизнесменов, менеджеров, руководителей отделов по развитию персонала, а также для всех, кто хочет создать в своей компании культуру осознанного развития.

На русском языке публикуется впервые.

---

Мессенджер признает: когда во главе программы встает новый капитан, поначалу работа может пойти медленнее. Но выигрыш здесь есть, и он строится по принципу «выигрыша от потери». Прежде чем покинуть программу, тренеры готовят очередного капитана к роли тренера. Так их лидерские навыки приобретают еще и глубину. Мессенджер считает, что программа командных ячеек укрепляет организацию «на будущее», создавая в ней более длинную скамейку возможных лидеров.

Путь Джеки

Джеки знает о своем недостатке, над которым она работает в Next Jump. Однако он не всегда был ей присущ.

Ветеран компании с 10-летним стажем, Джеки доросла до должности руководителя группы маркетинга. Она умеет сосредоточиться и имеет хороший состязательный запал. Особенно хороша она была в ситуациях, где от нее требовался большой личный вклад, скажем в проработке большого контракта. Джеки весьма успешно работала с торговыми сетями, которые обслуживали корпоративный рынок, и приобрела солидную репутацию за счет закрытых сделок.

Но за несколько месяцев до нашего знакомства Джеки была потрясена известием о том, что по результатам голосования ее вывели из числа «самых ценных 21», неофициальной группы лидеров компании. Члены этой группы выбираются не руководством, а коллегами. Их отзывают либо тогда, когда они не набирают достаточно голосов при очередном голосовании, либо когда люди высказываются за их отзыв. Быть в числе «самых ценных 21» – большая честь. Это значит, что коллеги видят в сотруднике человека, который может помочь им добиться успеха. В руководстве Next Jump существует даже теория о превосходстве «полузащитников» над «форвардами». Она отражает мнение, будто те, кто помогает другим, заслуживают даже большего уважения, чем звезды из числа формальных лидеров. Возможно, Джеки и была звездой переговоров и сделок, но со временем ее признали сотрудником, который не склонен помогать другим.

По словам Джеки, известие о том, что по итогам голосования она была выведена из числа «21 лучших», стало для нее сокрушительным ударом. Но всё больше сотрудников компании критически отзывались о ее манере работы. Они считали, что в последнее время Джеки стала трудиться исключительно на себя. Ни помощи, ни совета от нее было не дождаться. Она могла коротко и формально ответить на вопрос, но не уделяла людям внимания по-настоящему.

Поначалу Джеки старалась отвести от себя все возможные обвинения в том, что она сама стала причиной такого отношения к ней в компании. Она старалась не копаться в себе, думая: «Ах, эти новички в “лучших 21”? Они там ненадолго. Я вернусь туда через 3, 6, максимум 10 месяцев». Однако вскоре она обнаружила, что группа лучших прекрасно существует и без нее.

Потребовалось много размышлений, бесед с руководителями и коллегами и практической работы в нескольких проектах в рамках корпоративной культуры компании, прежде чем Джеки начала осознавать недостатки своего мировоззрения. Она знала, что коллеги говорят о ее нежелании помогать другим, но «это же слова людей из моего окружения, а не мои собственные». Одним из помощников стал для Джеки ее руководитель, Дэвид. Они оба откровенно рассказали друг другу о своих профессиональных недостатках, что заставило Джеки усомниться в правильности своего поведения в контексте принятых в Next Jump корпоративных норм. Джеки стала думать о своих слабостях сама, а не только повторять слова других.

Что может быть более важным и болезненным, как не откровенное признание собственных недостатков? Для меня главным таким недостатком было то, что я ставила свой личный успех выше успехов других людей. Я не стремилась помогать окружающим. Я хотела рваться вперед, и мне часто не хватало великодушия для того, чтобы делиться с коллегами тем, что им могло бы помочь.

На одном из внутренних мероприятий, 10Х (общее собрание коллектива), на котором люди делятся откровенными соображениями о том, сколько сам выступающий и его коллеги вкладывают в общее дело компании (подробнее см. в главе 4), Джеки поделилась со всеми тем, на чем она сосредоточилась в работе по самосовершенствованию.

Я поняла, что должна смотреть правде в глаза. Я самолюбива и ставлю свой личный успех выше успеха других. По сути, последние десять лет я потратила только на то, чтобы пробить себе путь наверх. Оглядываясь назад, я вижу, что ради этого мне пришлось обойти сотни моих коллег в компании и потерять с ними связь.

Теперь я заставляю себя быть лидером, который не забывает и о помощи другим.

Движущей силой моих действий стал глубоко укоренившийся во мне страх. Это страх за моих двоих детей (здесь ее голос дрожит, но она быстро берет себя в руки). Больше всего я боюсь того, что у них разовьется то качество, которое до сих пор есть во мне: что они будут думать больше о себе, чем о помощи другим.

Я понимаю, что должна помогать саморазвитию людей. Это позволит мне расти над собой. А ведь прежняя Джеки думала бы только об одном – как поскорее вернуться в группу лидеров.

Выступив перед коллегами с таким заявлением, Джеки целенаправленно стала включаться в такие ситуации, которые давали ей возможность помочь другим. Сначала так бывало нечасто. Джеки работала тренером раз в месяц. Сегодня она признает, что даже это было для нее поначалу трудно. Вскоре она помогала людям из других, не связанных с ней групп, уже раз в неделю – например, представительству в Лондоне. Раньше она вряд ли потратила бы на них свое время.

Через некоторое время она занялась наставнической деятельностью уже на регулярной основе. Теперь она стала посвящать этому каждый понедельник. Коллеги начали отмечать, что эта ее работа приносит и им, и компании большую пользу. «Люди стали видеть, что я охотно уделяю им внимание, – говорит Джеки. – Раньше такое было бы невозможно. Я считала: если я отдаю свое время людям, то сама теряю шансы на успех. И вот оказалось, что можно успеть всё: и сделать свою работу, и помочь людям». Менее чем через год члены «самых ценных 21» вновь ввели Джеки в состав этой престижной группы. Она признает, что к тому моменту уже перестала даже мечтать об этом. Теперь Джеки утверждает, что знает, почему так произошло: люди увидели в ней готовность к качественно иному пониманию успеха. Она не только тратит свое время на помощь людям в их саморазвитии. Она сама и другие сотрудники Next Jump видят пользу, которую приносит ее новый подход к работе и взаимоотношениям в коллективе.

История Джеки – одна из многих подобных в Next Jump. Сотрудники работают над собой, помогая улучшать компанию в целом. Джеки так описывает причины, по которым она растет над собой благодаря компании, и считает, что то же самое происходит и с другими.

День на день не приходится. Но замечательно, что компания дает нам ощущение прочной основы для постоянного совершенствования. И даже если сегодня день был так себе, следующий может стать удачным. И я совсем не боюсь временных неудач.

Decurion: Место, где люди расцветают

Радуйтесь вашему несовершенству или развивайте собственное «я».

Брайан Унгард, Decurion

Раннее утро. Мы на верхнем этаже многофункционального кинематографического центра ArcLight Hollywood. Сотрудники расположились группками у входа в главный конференц-зал. Они переговариваются, смеются, обсуждают ситуацию на шоссе 101, наливают себе кофе и прихватывают мини-круассаны, чтобы перекусить перед совещанием. Нора Дэшвуд, первый заместитель CEO, пригласила на него основных руководителей компании и директоров местных отделений. Такие совещания проводятся регулярно и носят название «Рабочая группа по кинопрокату».

Изображение центра ArcLight Hollywood появляется на заставках самых «звездных» мероприятий в США. Его местоположение рядом с торговыми центрами на углу бульвара Сансет и Уайн-стрит в историческом центре Голливуда – достижение риелторского направления его материнской компании Decurion Corporation. Мы видим многофункциональный центр ArcLight с величественным холлом, стенами из стекла, огромной прилегающей площадью и роскошным главным входом, размеров которого достаточно, чтобы проводить мероприятия «красных ковровых дорожек» или предварительные просмотры премьеры звездных картин, на которые собираются толпы фанатов. Голливуд – столица кинематографического бизнеса, а комплекс ArcLight – ее центр, где всё служит кино.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.